Über Verantwortung, Shared Leadership und dynamische Stabilität Was ist Macht? Diese Frage stand für mich zunächst gar nicht im Mittelpunkt meiner Auseinandersetzung mit Mary Parker Follett. Mich interessierte ihr Verständnis von power-with – einer Macht, die nicht über andere ausgeübt wird, sondern miteinander entsteht. Doch bevor ich darüber nachdenken konnte, musste ich einen Schritt zurückgehen. Denn was meinen wir eigentlich, wenn wir von Macht sprechen?

Über Dialog, Resonanz und die Fähigkeit, gemeinsam zu gestalten Wir sitzen zu fünft auf einer Anhöhe und schauen in dieselbe Landschaft. Eine Person blickt weit in die Ferne. Eine andere beobachtet etwas unmittelbar vor ihren Füßen. Jemand sieht eine Bewegung am Horizont. Wir befinden uns am selben Ort. Und doch nehmen wir nicht dieselbe Welt wahr. David Bohm fragt: Was geschieht, wenn unterschiedliche Wahrnehmungen miteinander in Beziehung treten?

Über offene Bedeutung, Unvollständigkeit und die Kraft der Differenz Was wäre, wenn wir nicht alles eindeutig machen müssten, um handlungsfähig zu sein? Diese Frage wirkt zunächst irritierend. Organisationen sind darauf ausgerichtet, Eindeutigkeit herzustellen. Wir analysieren Situationen, definieren Probleme, formulieren Ziele, treffen Entscheidungen und schaffen Orientierung. Das ist notwendig. Menschen müssen handeln können.

Karl Weick und die Kunst, das Unbekannte nicht zu schnell zu verstehen Wir suchen nach Ursachen, analysieren Zusammenhänge und versuchen zu verstehen. Und wenn wir verstanden haben, wollen wir handeln. Problem. Ursache. Lösung. Dieses Denken hat uns weit gebracht. Aber was geschieht, wenn wir uns in einer Welt bewegen, in der Ursache und Wirkung nicht mehr eindeutig miteinander verbunden sind? Was, wenn wir noch gar nicht wissen können, was die kleine Irritation bedeutet?

Ronald Heifetz, Veränderung und die Fähigkeit, im Unbekannten handlungsfähig zu werden Wir sprechen viel über Veränderungsbereitschaft. Menschen sollen offen für Neues sein. Sie sollen Gewohntes loslassen, neue Kompetenzen erwerben, sich an veränderte Bedingungen anpassen und Transformation aktiv mitgestalten. Und wenn sie es nicht tun? Dann sprechen wir schnell von Widerstand. Ronald Heifetz eröffnet mit seinem Konzept der Adaptive Leadership einen anderen Blick..

Psychologische Sicherheit, Selbstwirksamkeit und Lernen als Selbstgestaltung Können wir Menschen zum Lernen bringen? Oder können wir lediglich Bedingungen schaffen, unter denen Menschen ihren eigenen Lernwillen entdecken und wirksam werden lassen können? Die Arbeiten von Amy Edmondson zur psychologischen Sicherheit eröffnen einen wichtigen Zugang zu dieser Frage.

Was brauchen Menschen, wenn niemand weiß, wie es weitergeht? Eine klassische Antwort von Führung lautet: Orientierung. Führungskräfte sollen Unsicherheit reduzieren, Zusammenhänge erklären, eine Richtung vorgeben und Menschen helfen, auch in schwierigen Situationen handlungsfähig zu bleiben. Doch genau diese Vorstellung verdient unter den Bedingungen zunehmender Komplexität eine genauere Betrachtung.

Wie entsteht Zukunft? Diese Frage klingt zunächst ungewöhnlich. Wir sind gewohnt, über Zukunft zu sprechen, als läge sie vor uns. Wir versuchen, sie vorherzusagen, entwickeln Szenarien, formulieren Visionen und entwerfen Strategien, mit denen wir uns auf sie vorbereiten. Otto Scharmer eröffnet mit seiner Theory U einen anderen Zugang. Gleichzeitig führt mich die Beschäftigung mit Scharmer zu einer weiterführenden Frage: Gibt es tatsächlich eine Zukunft, die im Entstehen

Was brauchen Menschen und Organisationen, um in einer komplexen Welt gestaltungsfähig zu bleiben? Nicht nur handlungsfähig im Sinne von reagieren, entscheiden und umsetzen. Sondern gestaltungsfähig: in der Lage, Unbekanntem zu begegnen, Möglichkeiten wahrzunehmen und an Zukünften mitzuwirken, die noch nicht vorhersehbar sind. Auf diese Frage suche ich keine abschließende Antwort. Stattdessen begebe ich mich in einen Dialog. Mit Menschen, deren Denken geprägt hat.

Viele Organisationen versuchen Shared Leadership einzuführen, indem sie Verantwortlichkeiten neu verteilen. Sie schaffen agile Rollen, etablieren selbstorganisierte Teams oder verändern Entscheidungsprozesse. Doch all diese Maßnahmen beantworten noch nicht die eigentliche Frage: Warum sollte Führung überhaupt zwischen Menschen entstehen? Die Antwort liegt nicht in der Organisation von Arbeit, sondern in der Art, wie Menschen Wirklichkeit wahrnehmen. Jeder Mensch nimmt seine U

Märkte verändern sich permanent. Wissen verteilt sich über Teams hinweg. Innovation entsteht dort, wo unterschiedliche Perspektiven aufeinandertreffen. Entscheidungen müssen häufig getroffen werden, bevor alle Informationen verfügbar sind. Genau an diesem Punkt stößt klassische Führung an ihre natürlichen Grenzen. Nicht weil Führungskräfte schlechter geworden wären – sondern weil die Umwelt komplexer geworden ist.

Leadership im Zeitalter der AI - Warum Zukunft nicht aus der Vergangenheit entsteht Die Aufgabe von Führung verändert sich grundlegend. Sie besteht immer weniger darin, Wissen zu erzeugen. Sie besteht darin, Orientierung zu geben, wenn es noch keine Antworten gibt.

Die größte Gefahr von AI ist vielleicht nicht, dass Maschinen wie Menschen denken. Sondern dass Menschen beginnen, wie Maschinen zu denken. Wir erleben gerade eine technologische Revolution. Künstliche Intelligenz kann in Sekunden analysieren, wofür Menschen früher Stunden oder Tage benötigt haben. Doch genau hier liegt eine wichtige Frage: Welche Art von Denken brauchen wir in einer Welt, in der die Vergangenheit immer weniger ausreicht, um die Zukunft zu verstehen?

Die Führungskraft als Lern-Coach stärkt Mitarbeitende, fördert Eigenverantwortung und schafft eine nachhaltige Lernkultur. Erfahren Sie, warum Coaching-Kompetenzen heute zu erfolgreicher Führung gehören.

Jeden Tag treffen wir Entscheidungen – privat, beruflich und unternehmerisch. Manche sind einfach, andere haben weitreichende Konsequenzen. Besonders herausfordernd wird es, wenn wir nicht alle Informationen kennen oder zukünftige Entwicklungen nur schwer vorhersagen können. Genau dann sprechen wir von Entscheidungen unter Unsicherheit. Doch Unsicherheit bedeutet nicht, dass gute Entscheidungen unmöglich sind. Im Gegenteil: Wer versteht, wie Unsicherheit funktioniert und welc