7. David Bohm: Es gibt mehr zu sehen, als ich sehen kann
Über Dialog, Resonanz und die Fähigkeit, gemeinsam zu gestalten
Wir sitzen zu fünft auf einer Anhöhe und schauen in dieselbe Landschaft.
Eine Person blickt weit in die Ferne. Eine andere beobachtet etwas unmittelbar vor ihren Füßen. Jemand sieht eine Bewegung am Horizont. Eine andere bemerkt Vögel, die ihre Richtung verändern.
Wir befinden uns am selben Ort.
Und doch nehmen wir nicht dieselbe Welt wahr.
Im Dialog mit Ellen Langer entstand daraus eine für mich wichtige Frage:
Was siehst du, das ich nicht sehe?
Mit David Bohm möchte ich nun einen Schritt weitergehen.
Denn irgendwann drehen sich diese fünf Menschen zueinander.
Sie beginnen zu sprechen.
Und damit entsteht eine neue Frage:
Was geschieht, wenn unterschiedliche Wahrnehmungen miteinander in Beziehung treten?
Es gibt mehr zu sehen, als ich sehen kann
Vielleicht beginnt Dialog mit einer Einsicht, die ebenso einfach wie fundamental ist:
Meine Wahrnehmung ist unvollständig.
Nicht, weil ich nicht aufmerksam genug bin.
Nicht, weil mir Informationen fehlen, die ich nur noch beschaffen müsste.
Sondern weil ich als Mensch prinzipiell nicht alles wahrnehmen kann.
Ich sehe aus einer bestimmten Position.
Meine Erfahrungen lenken meine Aufmerksamkeit. Meine Werte beeinflussen, was für mich relevant erscheint. Mein Wissen lässt mich bestimmte Muster erkennen und andere möglicherweise übersehen. Auch meine körperlichen und emotionalen Resonanzen beeinflussen, was mir auffällt.
Ein anderer Mensch steht an einem anderen Punkt.
Er sieht etwas anderes.
Das bedeutet aber nicht zwangsläufig, dass einer von uns falsch liegt.
Vielleicht sehen wir unterschiedliche Seiten desselben Phänomens.
Damit verändert sich unser Verhältnis zu unterschiedlichen Perspektiven.
Die Perspektive des anderen stellt meine nicht zwangsläufig infrage.
Sie kann sie ergänzen.
Meine Perspektive ist wertvoll – aber sie ist nicht vollständig.
Vielleicht liegt genau darin eine der Voraussetzungen für wirkliche Offenheit.
Nicht in der Annahme:
Ich könnte falsch liegen.
Das hält uns noch immer in der Logik von richtig und falsch.
Kraftvoller erscheint mir:
Es gibt mehr zu sehen, als ich sehen kann.
Die Illusion des vollständigen Bildes
Übertragen wir diesen Gedanken auf komplexe Situationen, entsteht eine weitreichende Konsequenz.
Wir werden nie das vollständige Bild haben.
Nicht allein.
Aber auch nicht gemeinsam.
Zehn unterschiedliche Menschen können mehr wahrnehmen als einer. Sie können blinde Flecken sichtbar machen, Annahmen irritieren und unterschiedliche Resonanzflächen zur Welt einbringen.
Doch auch sie werden nicht alles sehen.
Und während sie versuchen, ihr Bild zu vervollständigen, verändert sich das Phänomen bereits.
Menschen reagieren.
Märkte bewegen sich.
Technologien entwickeln sich.
Beziehungen verändern sich.
Neue Möglichkeiten entstehen.
Das vollständige Bild ist unter Komplexität deshalb möglicherweise nicht einfach schwer erreichbar.
Die Vorstellung eines vollständigen, stabilen Bildes ist selbst eine Illusion.
Das gilt nicht nur für unsere Wahrnehmung.
Es gilt auch für unser Wissen und unser Verständnis.
Wir können komplexe Wirklichkeit nicht vollständig durchdringen.
Und dann entsteht eine entscheidende Frage:
Was, wenn wir das auch gar nicht müssen?
Handlungsfähigkeit braucht keinen vollständigen Durchblick
Organisationen reagieren auf Unsicherheit häufig mit dem Wunsch nach mehr Klarheit.
Wir brauchen mehr Daten.
Eine weitere Analyse.
Noch ein Szenario.
Wir müssen erst verstehen, was genau passiert.
Dahinter liegt eine plausible Vorstellung:
Wenn wir genügend wissen, können wir entscheiden.
Doch wenn Vollständigkeit prinzipiell nicht erreichbar ist, wird das Warten auf den vollständigen Durchblick problematisch.
Vielleicht brauchen wir unter Komplexität deshalb weniger sichere Entscheidungsgrundlagen und häufiger tragfähige Entscheidungsgrundlagen.
Die entscheidende Frage lautet dann nicht:
Haben wir alles berücksichtigt?
Sondern:
Sehen und verstehen wir genug, um einen verantwortbaren nächsten Schritt zu gestalten?
Damit verändert sich unser Verhältnis zum Nichtwissen.
Nichtwissen ist kein Zustand, den wir vollständig überwinden müssen, bevor wir handeln dürfen.
Handlungsfähigkeit entsteht vielmehr innerhalb des Nichtwissens.
Äußere Ungewissheit und innere Gewissheit
Aber wann weiß ein Mensch, dass es genug ist?
Wann hört er auf, Informationen zu sammeln, und entscheidet?
Vielleicht findet dieser Übergang nicht allein im Außen statt.
Er findet auch in uns statt.
Etwas beginnt möglicherweise als Ahnung.
Da ist etwas.
Noch unscharf. Vielleicht körperlich, emotional oder atmosphärisch wahrnehmbar.
Aus der Ahnung kann eine Vermutung entstehen.
Es könnte sein, dass …
Etwas bekommt eine erste Bedeutung.
Doch für Handlung braucht es noch etwas anderes.
Eine innere Gewissheit.
Nicht unbedingt darüber, ob meine Vermutung richtig ist.
Sondern über meine nächste Bewegung.
Ich kann unsicher darüber sein, wie die Wirklichkeit tatsächlich beschaffen ist – und mir gleichzeitig gewiss sein, welchen nächsten Schritt ich gehen möchte.
Das ist eine wichtige Unterscheidung.
Entscheidung wäre dann nicht der Moment, in dem Unsicherheit endet.
Entscheidung wäre der Moment, in dem ich trotz fortbestehender Unsicherheit Verantwortung für eine Bewegung übernehme.
Ich weiß nicht, was passieren wird.
Aber:
Damit gehe ich jetzt.
Wenn fünf unvollständige Wahrnehmungen aufeinandertreffen
Nun kommen unsere fünf Menschen ins Gespräch.
Einer sagt:
„Dort hinten ist Nebel.“
Eine andere:
„Für mich sieht das nach Rauch aus.“
Ein Dritter:
„Ich habe gar nicht dort hingesehen. Mir ist aufgefallen, dass die Vögel ihre Richtung verändern.“
Jetzt könnte eine Diskussion beginnen.
Wer hat recht?
Nebel oder Rauch?
Wir könnten argumentieren, Beweise suchen und versuchen, die überzeugendste Interpretation zu finden.
Bohms Verständnis von Dialog eröffnet eine andere Möglichkeit.
Was wäre, wenn wir unsere Gedanken zunächst nicht als Wahrheiten in den Raum stellen, sondern als etwas, das gemeinsam betrachtet werden kann?
Nicht:
„Da ist Rauch.“
Sondern:
„Ich sehe etwas, das für mich wie Rauch aussieht.“
Nicht:
„Wir müssen umkehren.“
Sondern:
„Daraus entsteht bei mir gerade der Impuls, umzukehren.“
Damit geschieht etwas Entscheidendes.
Ich externalisiere nicht nur mein Ergebnis.
Ich mache einen Teil meines Denkens sichtbar.
Gedanken in den gemeinsamen Raum geben
Ein zentraler Gedanke bei Bohm ist das Suspendieren eigener Annahmen.
Das bedeutet nicht, dass ich meine Überzeugungen aufgebe.
Ich stelle sie gewissermaßen vor mich hin und mache sie dadurch betrachtbar.
Vielleicht könnte man es für unseren Kontext so formulieren:
Ich suspendiere nicht meine Perspektive. Ich suspendiere ihren Anspruch auf Vollständigkeit.
Ich darf weiterhin denken:
Für mich sieht das nach Rauch aus.
Aber ich muss daraus nicht machen:
Deshalb ist es Rauch.
Diese kleine Distanz verändert Kommunikation.
Mein Gedanke muss nicht mehr gegen deinen Gedanken gewinnen.
Er kann zum Material eines gemeinsamen Denkraums werden.
Ich gebe meinen Gedanken in den gemeinsamen Raum, ohne seinen Besitz verteidigen zu müssen.
Das klingt einfach.
Sozial ist es anspruchsvoll.
Denn unsere Gedanken sind keine neutralen Objekte.
Sie sind Ausdruck unserer Wahrnehmung, unserer Erfahrungen und unserer Art, die Welt zu verstehen.
Wenn ich einen Gedanken äußere, gebe ich deshalb immer auch etwas von mir selbst in den Raum.
Wenn mein Denken Resonanz erzeugt
Was geschieht, wenn jemand auf meinen Gedanken reagiert?
Vielleicht sagt jemand:
„Das bringt mich gerade auf etwas.“
Eine andere Person:
„Wenn ich deinen Gedanken mit dem verbinde, was vorhin gesagt wurde, dann könnte …“
Jemand widerspricht:
„Ich sehe das anders – aber gerade deshalb fällt mir etwas auf.“
Mein Gedanke hat sich nicht durchgesetzt.
Aber er hat Resonanz erzeugt.
Und das ist sozial bedeutsam.
Ich erlebe:
Etwas von mir ist im gemeinsamen Raum angekommen.
Zugehörigkeit entsteht dann nicht dadurch, dass andere mir zustimmen.
Sie kann dadurch entstehen, dass mein Denken im gemeinsamen Raum wirksam werden darf.
Vielleicht liegt darin eine tiefere Voraussetzung für Ko-Kreation:
Mein Denken darf wirksam sein, ohne sich durchsetzen zu müssen.
Was Abwertung mit unserem gemeinsamen Wahrnehmungsraum macht
Das Gegenteil kennen wir ebenfalls.
Ein Mensch äußert eine Wahrnehmung und hört:
„Das ist doch Unsinn.“
„Das haben wir längst geklärt.“
„Das ist jetzt nicht relevant.“
Dann wird möglicherweise nicht nur der Gedanke zurückgewiesen.
Der Mensch erlebt:
Meine Art, die Welt wahrzunehmen, ist hier nicht erwünscht.
Darauf können zwei Reaktionen folgen.
Widerstand:
Jetzt werde ich euch beweisen, dass ich recht habe.
Oder Rückzug:
Dann sage ich eben nichts mehr.
Beides verändert den gemeinsamen Denkraum.
Im Widerstand wird aus einer Perspektive eine Position, die verteidigt werden muss.
Im Rückzug verliert die Gruppe eine Wahrnehmungsfläche.
Abwertung reduziert deshalb nicht nur psychologische Sicherheit. Sie verkleinert den kollektiven Wahrnehmungsraum.
Vielleicht erklärt das auch, warum Menschen manchmal so stark an ihren Positionen festhalten.
Nicht immer, weil sie nicht offen sind.
Manchmal, weil sie erlebt haben, dass sie ihre Perspektive verteidigen müssen, damit etwas von ihnen im sozialen Raum bestehen bleiben kann.
Respekt bedeutet nicht, jeden Gedanken zu übernehmen
Das bedeutet keineswegs, dass jeder Gedanke in eine Lösung eingehen muss.
Eine Gruppe kann einen Beitrag ernst nehmen und trotzdem feststellen:
Diese Information trägt für unsere aktuelle Frage nicht.
Eine Vermutung kann sich als wenig hilfreich erweisen.
Eine Idee kann verworfen werden.
Eine Perspektive kann für den nächsten Schritt irrelevant sein.
Der entscheidende Unterschied liegt zwischen:
Mein Gedanke trägt nicht.
und:
Ich werde nicht ernst genommen.
Respekt bedeutet deshalb nicht, jeden Gedanken für richtig zu halten.
Vielleicht bedeutet Respekt vielmehr:
Ich behandle deine Wahrnehmung als potenziell relevantes Material für unser gemeinsames Denken.
Wir schauen gemeinsam hin.
Wir bringen sie mit anderen Wahrnehmungen in Beziehung.
Und dann kann sie weiterwirken – oder auch nicht.
Perspektiven auszutauschen reicht nicht
An diesem Punkt entsteht allerdings eine weitere Gefahr.
Wir können wunderbare Meetings haben, in denen alle Perspektiven respektvoll gehört werden.
Jeder äußert seine Sicht.
Alle hören zu.
Und nach 90 Minuten gehen wir auseinander, ohne irgendwo angekommen zu sein.
Wir kennen diese Meetings.
Es wurde viel gesprochen.
Vielleicht sogar gut gesprochen.
Aber der Denkraum hat sich nicht verändert.
Perspektiven auszutauschen ist noch keine Ko-Kreation.
Der Austausch kann ihr Anfang sein.
Aber etwas muss folgen.
Wir müssen bereit sein, Deutungshoheit loszulassen.
Nicht unsere Wahrnehmung.
Nicht unsere Erfahrung.
Sondern den Anspruch darauf, dass unsere eigene Deutung bestimmen muss, was aus dem gemeinsamen Denken entsteht.
Der kreative Raum zwischen uns
Dann verändert sich die Qualität des Gesprächs.
Ich frage nicht mehr:
Wie kann ich zeigen, dass meine Perspektive wichtig ist?
Sondern:
Was könnte aus dem entstehen, was wir unterschiedlich wahrnehmen?
Die Aufmerksamkeit wandert.
Weg von meiner Position.
Weg von deiner Position.
Hin zu dem, was zwischen uns entstehen könnte.
Ein Gedanke löst eine Assoziation aus.
Diese verbindet sich mit einer anderen Erfahrung.
Eine Irritation verändert eine bisherige Annahme.
Jemand formuliert plötzlich etwas, das vorher niemand gedacht hatte.
Das Gespräch beginnt nicht mehr nur Informationen auszutauschen.
Es beginnt zu gestalten.
Vielleicht liegt genau darin Ko-Kreation.
Nicht darin, dass wir gemeinsam die beste vorhandene Idee auswählen.
Sondern darin, dass durch die Beziehung zwischen unterschiedlichen Wahrnehmungen etwas denkbar wird, das vorher für keinen Einzelnen denkbar war.
Kompromiss oder etwas Neues?
Das unterscheidet Ko-Kreation auch vom Kompromiss.
Eine Person möchte weitergehen.
Eine andere möchte umkehren.
Der Kompromiss könnte lauten:
Wir gehen noch 500 Meter und drehen dann um.
Das kann eine vollkommen tragfähige Entscheidung sein.
Aber beide ursprünglichen Positionen bleiben bestehen. Wir finden lediglich einen Punkt zwischen ihnen.
Ko-Kreation kann etwas anderes hervorbringen.
Vielleicht erkennen wir im Gespräch:
Wir könnten auf die Anhöhe gehen. Von dort sehen wir mehr.
Diese Möglichkeit war vorher nicht Teil der beiden Positionen.
Sie ist im gemeinsamen Denkraum entstanden.
Ein Kompromiss verbindet bestehende Positionen. Ko-Kreation kann eine Möglichkeit hervorbringen, die vorher niemand hatte.
Das bedeutet nicht, dass Ko-Kreation immer notwendig oder ein Kompromiss minderwertig wäre.
Manchmal ist ein Kompromiss genau richtig.
Manchmal muss eine Person entscheiden.
Aber wenn etwas wirklich Neues entstehen soll, braucht es einen Raum, in dem vorhandene Positionen nicht nur gegeneinander abgewogen, sondern miteinander in Bewegung gebracht werden können.
Offenheit braucht irgendwann Verdichtung
Doch auch Ko-Kreation kann zur Falle werden.
Wir können immer noch eine weitere Perspektive hören.
Noch eine Möglichkeit entwickeln.
Noch eine Assoziation verfolgen.
Irgendwann muss etwas Gestalt bekommen.
Vielleicht brauchen wir deshalb zwei Formen des Loslassens.
Zuerst:
Loslassen von Deutungshoheit, damit Neues entstehen kann.
Und später:
Loslassen von Möglichkeiten, damit Bewegung entstehen kann.
Das erste öffnet den Raum.
Das zweite ermöglicht Handlung.
Beides braucht Mut.
Im ersten Moment sage ich:
Meine Perspektive muss nicht gewinnen.
Im zweiten:
Es gäbe weitere Möglichkeiten – aber für diese entscheiden wir uns jetzt.
Offenheit und Verbindlichkeit sind damit keine Gegensätze.
Wir können uns entscheiden, ohne zu behaupten, dass wir nun die Wahrheit kennen.
Wir müssen nicht dasselbe verstehen, um gemeinsam zu handeln
Damit stellt sich die Frage, wie aus unterschiedlichen Perspektiven schließlich eine gemeinsame Bewegung entsteht.
Vielleicht brauchen wir dafür nicht immer einen Bedeutungskonsens.
Unsere fünf Menschen müssen sich nicht darauf einigen, ob sie Rauch oder Nebel sehen.
Sie müssen sich darauf einigen, was sie angesichts ihrer unterschiedlichen Wahrnehmungen tun werden.
Wir müssen nicht dieselbe Welt sehen, um uns gemeinsam bewegen zu können.
Das führt zu einer anderen Form von Konsens:
einem Handlungskonsens.
Die Frage lautet dann nicht:
Welche Interpretation ist richtig?
Sondern:
Was ist angesichts dessen, was wir unterschiedlich wahrnehmen und vermuten, für unseren nächsten tragfähigen Schritt relevant?
Bevor wir entscheiden: Wie werden wir entscheiden?
Auch dieser Einigungsprozess braucht einen Rahmen.
Aus der agilen Arbeit kennen wir beispielsweise die Idee unterschiedlicher Delegationsgrade.
Nicht jede Entscheidung muss gemeinsam getroffen werden.
Manchmal entscheidet eine Führungskraft.
Manchmal hört sie Perspektiven an und entscheidet anschließend.
Manchmal wird gemeinsam entschieden.
Manchmal liegt die Entscheidung vollständig bei einem Team oder einer Person mit entsprechender Expertise.
Was angemessen ist, hängt unter anderem vom Gegenstand der Entscheidung, von der Situation und von den Fähigkeiten und Erfahrungen der Beteiligten ab.
Entscheidend ist deshalb nicht, dass alle alles entscheiden.
Entscheidend ist, dass Klarheit darüber besteht:
Wie entsteht in dieser Situation eine verbindliche Entscheidung?
Das schafft Orientierung, bevor unterschiedliche Perspektiven aufeinandertreffen.
Psychologische Sicherheit schützt den offenen Denkraum.
Ein transparenter Entscheidungsrahmen schützt die gemeinsame Handlungsfähigkeit.
Kooperation bekommt unter Komplexität eine andere Bedeutung
Damit verändert sich für mich schließlich auch der Begriff der Kooperation.
Kooperation ist dann nicht lediglich eine soziale Kompetenz.
Und auch nicht primär die Fähigkeit, Arbeit gut aufzuteilen.
Unter Komplexität wird sie zu einer Voraussetzung unserer Wahrnehmungs- und Gestaltungsfähigkeit.
Ich brauche andere Menschen, weil ich nicht alles sehen kann.
Ihre Wahrnehmungen können meinen Wahrnehmungsraum erweitern.
Ihre Resonanz kann meine Gedanken verändern.
Unsere unterschiedlichen Erfahrungen können Möglichkeiten sichtbar machen, die keiner von uns allein erkannt hätte.
Aber auch gemeinsam werden wir die Wirklichkeit niemals vollständig wahrnehmen, wissen oder verstehen.
Das ist kein Defizit, das wir beseitigen müssen.
Es ist die Bedingung, unter der wir gestalten.
Zukunftsfähigkeit bedeutet nicht, Komplexität zu durchdringen. Sie bedeutet, in dem Wissen um die Grenzen unseres Wahrnehmens und Verstehens dennoch gemeinsam gestaltungsfähig zu bleiben.
Demut ohne Ohnmacht
Vielleicht führt uns der Dialog mit Bohm deshalb am Ende zu einer Haltung, die zunächst paradox erscheinen könnte.
Wir geben die Vorstellung auf, die komplexe Wirklichkeit vollständig verstehen zu können.
Aber wir geben damit nicht unsere Handlungsfähigkeit auf.
Im Gegenteil.
Wir können wahrnehmen.
Wir können andere Wahrnehmungen einladen.
Wir können Gedanken externalisieren.
Wir können Resonanz zulassen.
Wir können gemeinsam neue Möglichkeiten entstehen lassen.
Wir können vermuten.
Wir können entscheiden.
Wir können gestalten.
Und wir können beobachten, was durch unsere Gestaltung entsteht.
Dann beginnt die Bewegung erneut.
Vielleicht ist das eine angemessene Haltung für eine komplexe Welt:
Demut ohne Ohnmacht.
Ich werde die Welt nicht vollständig verstehen.
Ich muss es auch nicht.
Denn vielleicht besteht unsere eigentliche Fähigkeit nicht darin, vollständigen Durchblick zu gewinnen.
Sondern darin, gemeinsam mit dem, was wir wahrnehmen können, tragfähig zu gestalten – und offen für das zu bleiben, was durch unsere Gestaltung als Nächstes sichtbar wird.
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