Über vorläufige Strategien, Kohärenz und die Gestaltung von Zukünften Strategie war lange mit einer bestimmten Vorstellung von Zukunft verbunden. Wir analysieren unsere Ausgangslage. Wir versuchen zu verstehen, wie sich Märkte, Kunden und Wettbewerber entwickeln werden. Daraus entwickeln wir eine Strategie, übersetzen sie in Ziele und Maßnahmen und setzen sie um. Je besser unsere Analyse, so die zugrunde liegende Hoffnung, desto tragfähiger unsere Strategie. Aber was gesch

Über Verantwortung, Shared Leadership und dynamische Stabilität Was ist Macht? Diese Frage stand für mich zunächst gar nicht im Mittelpunkt meiner Auseinandersetzung mit Mary Parker Follett. Mich interessierte ihr Verständnis von power-with – einer Macht, die nicht über andere ausgeübt wird, sondern miteinander entsteht. Doch bevor ich darüber nachdenken konnte, musste ich einen Schritt zurückgehen. Denn was meinen wir eigentlich, wenn wir von Macht sprechen?

Was geschieht, wenn unterschiedliche Wahrnehmungen miteinander in Beziehung treten? Es gibt mehr zu sehen, als ich sehen kann Vielleicht beginnt Dialog mit einer Einsicht, die ebenso einfach wie fundamental ist: Meine Wahrnehmung ist unvollständig. Nicht, weil ich nicht aufmerksam genug bin. Nicht, weil mir Informationen fehlen, die ich nur noch beschaffen müsste. Sondern weil ich als Mensch prinzipiell nicht alles wahrnehmen kann. Ich sehe aus einer bestimmten Positio

Über offene Bedeutung, Unvollständigkeit und die Kraft der Differenz Was wäre, wenn wir nicht alles eindeutig machen müssten, um handlungsfähig zu sein? Diese Frage wirkt zunächst irritierend. Organisationen sind darauf ausgerichtet, Eindeutigkeit herzustellen. Wir analysieren Situationen, definieren Probleme, formulieren Ziele, treffen Entscheidungen und schaffen Orientierung. Das ist notwendig. Menschen müssen handeln können.

Karl Weick und die Kunst, das Unbekannte nicht zu schnell zu verstehen Wir suchen nach Ursachen, analysieren Zusammenhänge und versuchen zu verstehen. Und wenn wir verstanden haben, wollen wir handeln. Problem. Ursache. Lösung. Dieses Denken hat uns weit gebracht. Aber was geschieht, wenn wir uns in einer Welt bewegen, in der Ursache und Wirkung nicht mehr eindeutig miteinander verbunden sind? Was, wenn wir noch gar nicht wissen können, was die kleine Irritation bedeutet?

Ronald Heifetz, Veränderung und die Fähigkeit, im Unbekannten handlungsfähig zu werden Wir sprechen viel über Veränderungsbereitschaft. Menschen sollen offen für Neues sein. Sie sollen Gewohntes loslassen, neue Kompetenzen erwerben, sich an veränderte Bedingungen anpassen und Transformation aktiv mitgestalten. Und wenn sie es nicht tun? Dann sprechen wir schnell von Widerstand. Ronald Heifetz eröffnet mit seinem Konzept der Adaptive Leadership einen anderen Blick..

Was brauchen Menschen und Organisationen, um in einer komplexen Welt gestaltungsfähig zu bleiben? Nicht nur handlungsfähig im Sinne von reagieren, entscheiden und umsetzen. Sondern gestaltungsfähig: in der Lage, Unbekanntem zu begegnen, Möglichkeiten wahrzunehmen und an Zukünften mitzuwirken, die noch nicht vorhersehbar sind. Auf diese Frage suche ich keine abschließende Antwort. Stattdessen begebe ich mich in einen Dialog. Mit Menschen, deren Denken geprägt hat.