8. Mary Parker Follett: Wenn Macht in Bewegung kommt

Über Verantwortung, Shared Leadership und dynamische Stabilität

Was ist Macht?

Diese Frage stand für mich zunächst gar nicht im Mittelpunkt meiner Auseinandersetzung mit Mary Parker Follett. Mich interessierte ihr Verständnis von power-with – einer Macht, die nicht über andere ausgeübt wird, sondern miteinander entsteht.

Doch bevor ich darüber nachdenken konnte, musste ich einen Schritt zurückgehen.

Denn was meinen wir eigentlich, wenn wir von Macht sprechen?

Im organisationalen Kontext verbinden wir Macht häufig mit Positionen. Mit Hierarchie, Entscheidungsbefugnissen, Ressourcen oder dem Zugang zu Informationen. Macht scheint etwas zu sein, das Menschen besitzen – und das sie deshalb auch mit anderen teilen oder an andere abgeben können.

Genau diese Vorstellung begann im Dialog mit Follett zu bröckeln.

Vielleicht ist Macht gar nichts, was wir besitzen.

Vielleicht ist Macht zunächst:

Damit beginnt eine andere Geschichte über Macht – und vielleicht auch über Leadership.

Macht muss nicht verteilt werden. Sie kann entstehen.

Wenn Macht die Möglichkeit ist, Möglichkeitsräume zu verändern, dann kann sie aus einer hierarchischen Position entstehen.

Aber sie muss es nicht.

Ein Mensch kann etwas wahrnehmen, das andere nicht sehen. Ein Gedanke kann bei anderen Resonanz auslösen. Aus mehreren Perspektiven kann eine Möglichkeit entstehen, die vorher niemand gesehen hat.

Menschen können gemeinsam etwas hervorbringen, das keiner von ihnen allein hätte hervorbringen können.

Damit hat sich der Möglichkeitsraum verändert.

Macht ist entstanden.

Folletts Unterscheidung zwischen power-over und power-with bekommt dadurch für mich eine besondere Bedeutung.

Power-with bedeutet dann nicht einfach, vorhandene Macht fairer zu verteilen.

Es bedeutet:

Ko-Kreation ist damit nicht nur eine Form der Zusammenarbeit.

Sie kann eine Quelle von Macht sein.

Verantwortung lässt Macht entstehen

Noch interessanter wird dieser Gedanke, wenn wir Verantwortung hinzunehmen.

Wenn ein Mensch in einer konkreten Situation Verantwortung für einen bestimmten Bereich übernimmt, verändert sich seine Beziehung zu diesem Möglichkeitsraum.

• Aus Beobachtung wird Beteiligung.

• Aus Wahrnehmung kann Entscheidung werden.

• Aus Entscheidung kann Gestaltung entstehen.

Mit der Verantwortung entsteht damit auch die Möglichkeit, den jeweiligen Möglichkeitsraum zu verändern.

Macht.

Nicht weil jemand sie mir gegeben hat.

Sondern weil ich Verantwortung für ein Feld übernehme und darin wirksam werde.

Damit verändert sich für mich auch die Bedeutung von Shared Leadership.

Shared Leadership bedeutet nicht, dass eine Führungskraft ihre Macht auf mehrere Menschen verteilt.

Das ist eine andere Logik als Delegation oder Empowerment.

Es geht nicht um Empowerment

An dieser Stelle verändert sich für mich noch etwas Grundsätzliches.

In vielen modernen Leadership-Ansätzen sprechen wir von Empowerment. Führungskräfte sollen Macht abgeben, Verantwortung delegieren und Menschen ermächtigen, selbst zu entscheiden.

Darin steckt jedoch weiterhin eine traditionelle Vorstellung von Macht.

Jemand besitzt Macht.

Und dieser Jemand kann entscheiden, wie viel davon er anderen gibt.

Selbst gut gemeintes Empowerment bleibt damit häufig an die Hierarchie gebunden. Die Führungskraft ist weiterhin diejenige, die ermächtigt.

Doch wenn Macht die Möglichkeit ist, Möglichkeitsräume zu verändern, und wenn sie durch die Übernahme von Verantwortung entstehen kann, brauchen wir eine andere Vorstellung.

Das ist für mich ein fundamentaler Unterschied.

Ein Mensch nimmt etwas wahr, das für die Organisation relevant werden könnte.

Er bringt seine Wahrnehmung in den gemeinsamen Raum.

Andere reagieren darauf.

Vielleicht entsteht Resonanz.

Vielleicht entsteht durch Ko-Kreation etwas, das vorher niemand gesehen hat.

Ein Verantwortungsfeld wird sichtbar.

Jemand – oder mehrere Menschen – übernimmt Verantwortung.

Damit entsteht die Möglichkeit, diesen Möglichkeitsraum zu verändern.

Macht entsteht.

Sie musste nicht von einer Führungskraft übertragen werden.

Macht ergreifen braucht einen Rahmen

Das bedeutet allerdings nicht, dass jeder jederzeit für alles Verantwortung übernehmen und daraus Entscheidungsmacht ableiten kann.

Das wäre keine fluide Organisation.

Es wäre Beliebigkeit.

Gerade wenn Macht nicht dauerhaft über Stellen und Hierarchien geordnet wird, braucht ihre Entstehung einen verlässlichen Rahmen.

Dieser Rahmen klärt nicht jede zukünftige Situation im Voraus.

Er schafft vielmehr wenige stabile Prinzipien dafür, wie wir miteinander umgehen, wenn eine Situation entsteht, die wir noch nicht kennen.

• Wie machen wir Wahrnehmungen sichtbar?

• Wie gehen wir mit unterschiedlichen Perspektiven um?

• Wie verhindern wir, dass Status mit Wahrheit verwechselt wird?

• Wie entsteht Verantwortung?

• Wie klären wir, wer in einer konkreten Situation entscheiden kann?

• Wann ist genug wahrgenommen und verstanden, um uns zu bewegen?

• Wie bleiben wir nach einer Entscheidung offen für das, was durch unsere Gestaltung entsteht?

Solche Prinzipien begrenzen Macht nicht nur.

Sie machen ihre fluide Entstehung überhaupt erst möglich.

Denn Menschen wissen:

Innerhalb dieses Rahmens darf ich Verantwortung ergreifen.

Ich muss nicht darauf warten, dass mir jemand eine Aufgabe überträgt.

Ich muss aber ebenso wenig meine Macht gegen andere durchsetzen.

Meine Verantwortung entsteht in Beziehung zu einer Situation, zu anderen Menschen und zu den vereinbarten Regeln unseres gemeinsamen Handelns.

Damit verändert sich auch die Aufgabe von Leadership.

Leadership entscheidet nicht permanent, wem wie viel Macht gegeben werden soll.

Leadership gestaltet und schützt einen Raum, in dem Menschen Verantwortung übernehmen und dadurch wirksam werden können.

• Es sorgt dafür, dass die wenigen Regeln der Kooperation tragfähig bleiben.

• Es schützt den sozialen Raum.

• Es schafft Zugang zu relevanten Informationen und Ressourcen.

• Es macht Grenzen sichtbar.

• Und es greift ein, wenn Macht sich verfestigt, obwohl die Situation längst eine andere Verantwortungsverteilung verlangt.

Das bedeutet auch: Leadership muss aushalten können, dass relevante Macht an Stellen entsteht, an denen sie nicht geplant war.

Vielleicht sogar bei Menschen, die formal keine Führungsposition innehaben.

Genau darin liegt die Herausforderung.

Denn wirkliche Anpassungsfähigkeit entsteht erst dann, wenn nicht nur Aufgaben flexibel werden, sondern auch die Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen und Wirklichkeit zu verändern, der jeweiligen Situation folgen kann.

Shared Leadership wäre damit nicht die Demokratisierung vorhandener Macht.

Es wäre die Fähigkeit eines sozialen Systems, Macht dort entstehen zu lassen, wo sie für verantwortliche Gestaltung gebraucht wird.

Und vielleicht ist genau deshalb die entscheidende Frage nicht mehr:

Wer hat hier die Macht?

Sondern:

Macht kann fluide werden

Wenn Macht durch Verantwortung in einer konkreten Situation entsteht, gibt es keinen zwingenden Grund, weshalb sie dauerhaft an dieselbe Person gebunden sein sollte.

Eine bestimmte Situation macht heute meine Erfahrung relevant.

Morgen verändert sich das Umfeld.

Plötzlich sieht jemand anderes etwas, das ich nicht sehe. Eine andere Expertise wird wichtig. Eine neue Verantwortung entsteht.

Damit kann sich auch Macht bewegen.

• Sie entsteht.

• Sie verdichtet sich.

• Sie wird wirksam.

• Und sie kann wieder verschwinden oder an einer anderen Stelle neu entstehen.

Das bedeutet nicht, dass ständig jemand anderes führen muss.

Und es bedeutet auch nicht, dass Verantwortung diffus wird.

Im Gegenteil.

Fluide Macht braucht Klarheit darüber, wer jetzt Verantwortung wofür übernimmt.

Aber diese Klarheit muss nicht für immer gelten.

Von Stellen zu Rollen

Damit geraten klassische Organisationsstrukturen in Bewegung.

Stellen sind darauf angelegt, Verantwortung relativ dauerhaft zuzuordnen.

• Diese Person ist für diesen Bereich zuständig.

• Diese Position besitzt diese Entscheidungsbefugnisse.

• Diese Rolle erfüllt diese Aufgaben.

• Das schafft Stabilität – solange die Umwelt hinreichend stabil bleibt.

Unter Bedingungen hoher Komplexität entsteht jedoch ein Problem.

Wir können heute nicht vollständig wissen, welche Wahrnehmung morgen entscheidend sein wird. Wir wissen nicht, welches Wissen gebraucht wird, wo neue Situationen entstehen oder welche Kombination von Menschen etwas Neues hervorbringen kann.

Deshalb brauchen wir beweglichere Formen von Verantwortung.

Rollen könnten weniger als dauerhafte Aufgabenpakete verstanden werden und stärker als temporäre Beziehungen zu einer Situation.

Ein Mensch übernimmt für eine bestimmte Situation innerhalb eines bestimmten Rahmens Verantwortung.

Er gestaltet.

Die Situation verändert sich.

Die Rolle kann sich verändern.

Oder wieder verschwinden.

Die Verantwortung wandert.

Und mit ihr kann Macht wandern.

Anpassungsfähigkeit bedeutet, die eigene Form verändern zu können

Hier berührt Shared Leadership eine größere Frage.

Was bedeutet organisationale Anpassungsfähigkeit eigentlich?

Häufig verstehen wir darunter die Fähigkeit, möglichst schnell auf Veränderungen der Umwelt zu reagieren.

Doch vielleicht reicht das nicht.

Eine Organisation kann ihre Strategie verändern, neue Produkte entwickeln und agile Methoden einführen – und trotzdem ihre grundlegende Verantwortungs- und Machtarchitektur unangetastet lassen.

Sie verändert vieles.

Aber nicht unbedingt ihre eigene Form.

Unter Komplexität könnte Anpassungsfähigkeit etwas Tieferes bedeuten:

Wenn sich das Umfeld verändert, können andere Wahrnehmungen relevant werden.

• Andere Verantwortungsfelder entstehen.

• Andere Rollen werden gebraucht.

• Entscheidungsmacht muss sich möglicherweise an anderen Stellen verdichten.

Ein adaptives System muss deshalb auch seine eigene Verantwortungsarchitektur verändern können.

Doch daraus entsteht sofort ein neues Problem.

Wenn alles fluide wird, entsteht keine Agilität

Wenn Rollen, Verantwortlichkeiten, Prioritäten, Entscheidungswege und Strukturen permanent verändert werden, wird eine Organisation nicht automatisch anpassungsfähiger.

Menschen verlieren Orientierung.

Sie können keine Routinen entwickeln.

Sie erleben die Wirkung ihres Handelns nicht mehr.

Lernen wird schwierig.

Ineffizienz, Konfusion und schließlich Blockade können die Folge sein.

Denn Gestaltung braucht Zeit, um Wirkung zu erzeugen.

Ich muss etwas tun können.

Die Wirklichkeit muss darauf reagieren können.

Ich muss diese Reaktion wahrnehmen können.

Erst daraus entsteht Erfahrung.

Und aus Erfahrung kann Lernen entstehen.

Damit ist Stabilität nicht das Gegenteil von Anpassungsfähigkeit.

Sie ist eine ihrer Voraussetzungen.

Dynamische Stabilität

Genau hier hat sich für mich im Dialog ein entscheidender Gedanke entwickelt.

Vielleicht brauchen Organisationen unter Komplexität nicht weniger Stabilität.

Vielleicht müssen wir Stabilität an einen anderen Ort verlagern.

Traditionelle Organisationen stabilisieren vor allem ihre konkrete Gestalt:

• Stellen.

• Hierarchien.

• Zuständigkeiten.

• Prozesse.

• Entscheidungsbefugnisse.

Unter Komplexität könnten wir stärker die Bedingungen stabilisieren, unter denen sich diese Gestalt verändern darf.

Das ist für mich dynamische Stabilität.

Nicht ein Kompromiss zwischen starr und agil.

Sondern eine andere Form von Ordnung.

Das Richtige bleibt stabil, damit anderes beweglich werden kann.

Was der wilde Bienenstock uns zeigen kann

An dieser Stelle kam mir ein Bild wieder in den Sinn, das mich schon lange begleitet: ein wilder Bienenstock.

Schwarmintelligenz entsteht nicht dadurch, dass eine einzelne Biene das gesamte System überblickt und steuert.

Keine besitzt das vollständige Bild.

Unterschiedliche Kundschafterinnen nehmen unterschiedliche Möglichkeiten wahr. Informationen werden sichtbar. Andere überprüfen sie. Möglichkeiten gewinnen oder verlieren Unterstützung. Und irgendwann entsteht genügend Verdichtung, damit der Schwarm sich bewegt.

Der Schwarm wartet nicht auf vollständige Information.

Er wartet auch nicht auf vollständigen Konsens.

Er braucht genug, um sich zu bewegen.

Das erinnert mich an eine Frage, die in unserer Denkschule immer wieder auftaucht:

Der Bienenstock zeigt zugleich etwas anderes.

Komplexes Verhalten braucht nicht zwangsläufig komplizierte Steuerung.

Wenige verlässliche Interaktionsprinzipien können ausreichend Ordnung erzeugen, damit lokale Beweglichkeit nicht im Chaos endet.

Vielleicht liegt darin eine wichtige Inspiration für Organisationen.

Nicht möglichst viele Regeln.

Sondern wenige tragfähige Prinzipien für den Umgang mit Situationen, die wir nicht vollständig vorhersehen können.

Niemand besitzt die Situation

Hier führt Follett zurück in den Dialog.

Mit ihrem law of the situation wollte sie Entscheidungen weniger aus persönlicher Autorität und stärker aus den Erfordernissen einer konkreten Situation heraus entstehen lassen.

Dieser Gedanke bleibt für mich kraftvoll.

Und trotzdem würde ich ihn heute anders formulieren.

Denn es gibt keine neutrale Situation, die uns sagt, was wir tun sollen.

Wir nehmen Situationen wahr.

Und jede Wahrnehmung ist begrenzt.

Menschen sehen Unterschiedliches, deuten unterschiedlich und entwickeln daraus unterschiedliche Handlungsimpulse.

Wenn eine mächtige Person sagt:

„Die Situation verlangt es“,

kann sich darin deshalb sehr schnell Deutungshoheit verstecken.

Die Situation hat nicht gesprochen.

Ein Mensch hat sie gedeutet.

Deshalb würde ich Folletts Frage verändern.

Nicht:

Was verlangt die Situation von uns?

Sondern:

Damit bleibt die Situation offen für unterschiedliche Wahrnehmungen.

Und trotzdem können wir handeln.

Vielleicht brauchen wir dafür eine einfache Grundannahme:

• Keine Führungskraft.

• Kein Experte.

• Keine Mehrheit.

Wir begegnen ihr aus unterschiedlichen Perspektiven.

Wenige Regeln für einen beweglichen Raum

Wenn wir akzeptieren, dass niemand die Situation vollständig wahrnimmt, braucht ein adaptives System einen verlässlichen Umgang mit dieser Unvollständigkeit.

Im Dialog mit der Schwarmintelligenz sind daraus sieben Fragen entstanden:

1. Wie nehmen wir selbst wahr, statt nur der Wahrnehmung anderer zu folgen?

2. Wie machen wir unsere Wahrnehmungen für andere sichtbar?

3. Wie schützen wir Differenz, bevor wir sie vorschnell auflösen?

4. Wie prüfen wir Wahrnehmungen unabhängig von Status und rhetorischer Stärke?

5. Wie lassen wir Relevanz entstehen?

6. Wann ist genug entstanden, damit wir uns bewegen können?

7. Und wie bleiben wir auch nach einer Entscheidung wahrnehmungsfähig?

Vielleicht brauchen Organisationen nicht für jede denkbare Situation eine Regel.

Vielleicht brauchen sie wenige verlässliche Prinzipien dafür, wie Menschen gemeinsam mit Situationen umgehen, für die es noch keine Regel geben kann.

Das wäre eine andere Form von Governance.

Der Rahmen bleibt stabil. Die Gestalt darf sich bewegen.

Damit entsteht für mich ein anderes Bild von Organisation.

Nicht ein Organigramm mit festen Kästchen und Linien.

Eher ein verlässlicher Rahmen mit einem beweglichen Innenraum.

Der Rahmen gibt Orientierung.

• Er setzt Grenzen.

• Er schafft soziale Verlässlichkeit.

• Er schützt Differenz.

• Er klärt, wie Verantwortung entstehen kann.

• Er macht transparent, wie Entscheidungsmacht sich verdichtet und wieder löst.

• Und er gibt einer entstandenen Gestalt genügend Zeit, Wirkung zu entfalten.

Innerhalb dieses Rahmens dürfen Rollen, Verantwortlichkeiten, Teams und Machtkonstellationen beweglich sein.

Vielleicht ist genau diese dynamische Stabilität eine Voraussetzung für echte Anpassungsfähigkeit.

Und was bedeutet das für Leadership?

Leadership bekommt in diesem Bild eine andere Aufgabe.

Leadership muss nicht permanent die Organisation gestalten.

Leadership gestaltet und schützt die Bedingungen ihrer Gestaltungsfähigkeit.

• Es hält Orientierung und Grenzen.

• Es sorgt dafür, dass relevante Wahrnehmungen sichtbar werden können.

• Es schützt soziale Räume, in denen Menschen Unterschiedlichkeit äußern können, ohne ihre Zugehörigkeit zu riskieren.

• Es unterstützt Menschen dabei, Verantwortung zu übernehmen und innerhalb ihres Verantwortungsraums wirksam zu werden.

• Es beseitigt Hindernisse.

• Es stellt Informationen und Ressourcen zugänglich bereit.

• Es unterstützt Lernen in neuen Rollen.

• Und es achtet darauf, dass temporäre Macht nicht unbemerkt zu dauerhaftem Besitz wird.

Vielleicht ist Leadership unter Komplexität deshalb weniger daran zu erkennen, wie viele wichtige Entscheidungen eine Führungskraft selbst trifft.

Sondern daran,

Agile Shaping

Und wieder lande ich bei einem Gedanken, der in den letzten Dialogen immer stärker in den Vordergrund tritt.

Agile Shaping.

• Wir gestalten.

• Wir entscheiden.

• Wir übernehmen Verantwortung.

• Wir geben einer Gestalt Verbindlichkeit.

Denn ohne Verbindlichkeit kann sie keine Wirkung entfalten.

Aber wir verwechseln diese Verbindlichkeit nicht mit Dauerhaftigkeit.

Wir bleiben aufmerksam für das, was durch unsere Gestaltung entsteht.

Und wenn sich die Wirklichkeit verändert, dürfen wir auch unsere Gestalt wieder verändern.

Vielleicht bedeutet Agile Shaping deshalb auch:

Formen lange genug zu halten, damit sie Wirkung entfalten können – und sie früh genug loszulassen, damit sie nicht zur Erstarrung werden.

Darin treffen Stabilität und Beweglichkeit nicht als Gegensätze aufeinander.

Sie bedingen sich.

Macht in Bewegung

Mary Parker Follett hat mich mit der Idee von power-with in diesen Denkraum geführt.

Am Ende steht für mich eine Vorstellung von Macht, die weniger mit Besitz zu tun hat als mit Möglichkeit.

Sie kann aus Position entstehen.

Aber ebenso aus Verantwortung.

Aus Expertise.

Aus Beziehung.

Aus Ko-Kreation.

Sie kann temporär sein.

Sie kann sich bewegen.

Und sie kann dort neu entstehen, wo Menschen Verantwortung übernehmen und beginnen, Wirklichkeit zu gestalten.

Vielleicht braucht eine komplexe Welt deshalb nicht Organisationen mit weniger Macht.

Vielleicht braucht sie Organisationen, in denen Macht beweglicher entstehen kann.

Und Leadership, das nicht versucht, diese Macht an sich zu binden, sondern Bedingungen schafft, unter denen Menschen mit ihr verantwortlich wirksam werden können.

Denn Zukunftsfähigkeit entsteht möglicherweise nicht dadurch, dass wir die richtige Organisationsform finden.

Sondern dadurch, dass wir Organisationen schaffen, die ihre eigene Form immer wieder verändern können – ohne dabei ihre Orientierung, ihre Lernfähigkeit und ihre Handlungsfähigkeit zu verlieren.

Dynamisch stabil.

Und offen für das, was als Nächstes entstehen kann.