5. Da ist etwas

Karl Weick und die Kunst, das Unbekannte nicht zu schnell zu verstehen

Etwas hat sich verändert.

Noch nicht viel. Vielleicht nur ein Gespräch, das anders verlief als sonst. Eine Zahl, die aus dem gewohnten Muster fällt. Eine Reaktion eines Kunden, die irritiert. Eine ungewöhnliche Frage im Team.

Nichts davon muss wichtig sein.

Vielleicht verschwindet es wieder.

Vielleicht aber auch nicht.

Unser eingeübtes Denken beginnt meist schnell zu arbeiten.

Warum ist das passiert?

Wir suchen nach Ursachen, analysieren Zusammenhänge und versuchen zu verstehen. Und wenn wir verstanden haben, wollen wir handeln.

Problem. Ursache. Lösung.

Dieses Denken hat uns weit gebracht.

Aber was geschieht, wenn wir uns in einer Welt bewegen, in der Ursache und Wirkung nicht mehr eindeutig miteinander verbunden sind?

Was, wenn wir noch gar nicht wissen können, was die kleine Irritation bedeutet?

Vielleicht beginnt Zukunftsfähigkeit dann nicht mit einer guten Antwort.

Vielleicht beginnt sie mit der Fähigkeit zu sagen:

Da ist etwas.

Und noch einen Moment hinzuschauen.

Karl Weick: Wie wir aus Mehrdeutigkeit Bedeutung entstehen lassen

Karl E. Weick hat unser Verständnis von Organisationen wesentlich durch den Begriff des Sensemaking geprägt.

Menschen begegnen ihrer Umwelt nicht wie neutrale Beobachter. Wir wählen aus, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten, interpretieren Ereignisse und setzen sie miteinander in Beziehung.

So entsteht Bedeutung.

Dabei suchen wir nicht zwangsläufig nach einer objektiv richtigen Erklärung. Gerade unter Unsicherheit reicht häufig eine plausible Deutung, die Orientierung gibt und weiteres Handeln ermöglicht.

Das ist ein wichtiger Gedanke.

Denn Menschen müssen handeln, obwohl sie nicht alles wissen können.

Bedeutung hilft uns dabei.

Sie macht eine unübersichtliche Welt greifbarer.

Aber genau darin liegt auch ihre Grenze.

Bedeutung engt ein

Solange eine Situation noch keine Bedeutung bekommen hat, sind unterschiedliche Deutungen möglich.

Dann sagen wir:

Da ist etwas.

Sobald wir sagen:

„Das ist ein Problem.“

hat sich der Raum verändert.

Unsere Aufmerksamkeit richtet sich auf Ursachen.

Wir suchen nach Lösungen.

Andere Wahrnehmungen treten in den Hintergrund.

Das ist nicht falsch.

Im Gegenteil.

Ohne diese Verdichtung könnten wir in permanenter Offenheit verharren.

Das Problem beginnt erst, wenn wir vergessen, dass wir verdichtet haben.

Aus:

„So verstehe ich die Situation im Moment.“

wird:

„So ist die Situation.“

Dann wird Bedeutung zur vermeintlichen Wirklichkeit.

Und unser weiteres Denken findet innerhalb eines Raumes statt, dessen Grenzen wir selbst erzeugt haben.

Der Reflex, verstehen zu wollen

Vielleicht zeigt sich hier ein tief eingeübtes Muster unseres Denkens.

Etwas weicht von der Norm ab.

Wir fragen:

Wo liegt die Ursache?

Das ähnelt dem klassischen Arztmodell.

Ein Symptom erscheint. Wir diagnostizieren die Ursache. Anschließend wählen wir eine Behandlung, damit der gewünschte Zustand wiederhergestellt wird.

Für viele Probleme ist dieses Denken hervorragend geeignet.

In komplexen Situationen kann es zu früh kommen.

Denn eine Irritation muss kein Symptom sein.

e

• Vielleicht ist gar nichts „falsch“.

• Vielleicht entsteht gerade etwas Neues.

• Vielleicht treffen mehrere Entwicklungen aufeinander.

• Vielleicht beobachten wir nur eine zufällige Abweichung.

• Vielleicht gibt es keine einzelne Ursache.

• Und vielleicht besitzen wir noch gar keine Kategorie für das, was wir wahrnehmen.

Dann könnte eine andere Frage hilfreicher sein als:

Warum passiert das?

Nämlich:

Der Stein im Wasser

Vielleicht fällt irgendwo ein Stein ins Wasser.

Kleine Wellen entstehen.

Manche reichen weit.

Andere verschwinden schnell.

Einige treffen auf andere Bewegungen im Wasser, verstärken oder verändern sich.

Wir sehen die Wellen.

Unser analytischer Reflex fragt:

Wer hat den Stein geworfen?

Vielleicht ist das aber zunächst gar nicht wichtig.

Vielleicht genügt:

Da bewegt sich etwas im Wasser.

Je früher eine Veränderung ist, desto weniger eindeutig ist ihre Bedeutung.

Und genau deshalb könnten gerade die kleinen Irritationen interessant sein.

Nicht weil jede kleine Abweichung der Beginn einer großen Disruption wäre.

Das wäre eine neue Kontrollillusion.

Sondern weil Zukunftsfähigkeit vielleicht auch darin besteht, feine Veränderungen wahrnehmen zu können, bevor wir wissen, ob sie wichtig sind.

Wahrnehmen, bevor wir erklären

Das klingt einfacher, als es ist.

Unser Denken ist hervorragend darin, Muster zu erkennen.

Das brauchen wir.

Aber dieselbe Fähigkeit kann dazu führen, dass wir Neues sehr schnell in Bekanntes übersetzen.

• Das kennen wir.

• Das hatten wir schon.

• Das liegt daran.

• Dafür haben wir eine Lösung.

Otto Scharmer beschreibt mit dem Begriff des Downloading genau diese Gefahr: Wir begegnen Neuem durch die Muster des bereits Bekannten.

Vielleicht brauchen wir deshalb nicht weniger Denken.

Wir müssen nur lernen, dem Denken nicht immer sofort die Aufgabe zu geben, eine Erklärung zu produzieren.

Wir könnten zunächst unsere Wahrnehmung breiter werden lassen.

Keine dieser Wahrnehmungen besitzt automatisch Wahrheit.

Eine körperliche Reaktion ist kein Beweis.

Ein Gefühl ist keine Diagnose.

Ein Gedanke ist keine Wirklichkeit.

Aber sie sind Informationen.

Und vielleicht beginnt Erkenntnis manchmal dort, wo wir mehrere dieser Informationen noch eine Weile nebeneinander bestehen lassen können.

Da ist etwas – und ich möchte näher hinsehen

Manchmal verdichtet sich aus diesen Wahrnehmungen etwas, das noch keine Bedeutung hat.

Eine Ahnung.

Da ist etwas.

Noch keine Erklärung.

Noch keine Vorstellung.

Vielleicht nicht einmal sprachlich greifbar.

Und genau zwischen dieser Ahnung und der Bedeutung liegt eine Qualität, die für den Umgang mit dem Unbekannten entscheidend sein könnte:

Neugierde.

Neugierde sagt nicht:

Ich weiß, was das ist.

Sie sagt:

Ich möchte mehr davon wahrnehmen.

Sie hält die Ahnung offen und bewegt uns gleichzeitig auf sie zu.

Aus Neugierde kann Exploration entstehen.

• Wir beobachten.

• Wir sprechen mit anderen.

• Wir verändern unsere Perspektive.

• Wir probieren etwas aus.

• Wir gestalten.

• Wir schauen, was dadurch geschieht.

Exploration ist Neugierde in Bewegung.

Reproduktion und Exploration

Wenn wir Kindern beim Spielen zuschauen, können wir diese Bewegung beobachten.

Ein Kind muss nicht wissen, was es lernen möchte.

Es berührt etwas.

Verändert es.

Schaut.

Probiert erneut.

Vielleicht funktioniert etwas nicht.

Vielleicht entsteht etwas vollkommen Unerwartetes.

Das Lernen ist nicht unbedingt das Ziel der Exploration.

Es entsteht durch die Begegnung mit der Welt.

Organisationen funktionieren verständlicherweise anders.

• Wir brauchen Ziele.

• Standards.

• Prozesse.

• Expertise.

• Reproduzierbarkeit.

Reproduktion ist nicht der Feind von Entwicklung.

Im Gegenteil: Sie ermöglicht Verlässlichkeit, Effizienz und Skalierung.

Aber Reproduktion kann nur mit dem arbeiten, was bereits verfügbar ist.

Exploration kann uns mit etwas in Beziehung bringen, das wir noch nicht kennen.

Beides brauchen wir.

Die Frage ist, wann welche Qualität trägt.

Wenn die Umwelt den Takt verändert

In relativ stabilen Umwelten können Organisationen lange evolutionär entwickeln.

• Sie verbessern.

• Optimieren.

• Standardisieren.

• Skalieren.

• Das vorhandene Wissen trägt noch.

Revolutionärer Wandel wird notwendig, wenn die bisherige Grundlage nicht mehr ausreicht. Dann braucht es Innovation, neue Geschäftsmodelle, neue Fähigkeiten oder völlig andere Formen der Zusammenarbeit.

Lange konnten wir organisationale Entwicklung deshalb wie einen Rhythmus denken:

• Evolution schafft Effizienz.

• Revolution schafft Erneuerung.

Das Neue wird anschließend wieder evolutionär entwickelt und skaliert.

Doch mit zunehmender Disruption verändert sich etwas Grundlegendes:

Technologien verändern Märkte.

Neue Wettbewerber tauchen auf.

Gesellschaftliche Erwartungen verschieben sich.

Geopolitische Ereignisse verändern Rahmenbedingungen.

Mehrere Entwicklungen beeinflussen einander.

Die Umwelt wartet nicht darauf, dass die Organisation ihre Optimierungsphase abgeschlossen hat.

Evolutionäre und revolutionäre Bewegungen können gleichzeitig notwendig werden.

Ein Teil der Organisation muss das Bestehende zuverlässig skalieren.

Ein anderer muss etwas erkunden, dessen Nutzen noch nicht bewiesen werden kann.

Vielleicht muss sogar derselbe Mensch beides können.

Das Paradox der Disruption

Und genau hier entsteht ein bemerkenswertes Paradox.

Je größer die Disruption, desto weniger trägt möglicherweise unser vorhandenes Wissen.

Also bräuchten wir:

mehr Wahrnehmung,mehr Neugierde,mehr Exploration,mehr Offenheit für Nichtwissen.

Gleichzeitig erzeugt Disruption Unsicherheit.

Und Unsicherheit kann in uns genau die entgegengesetzte Bewegung auslösen.

• Wir suchen Gewissheit.

• Wir wollen klare Antworten.

• Wir greifen auf Erfahrung zurück.

• Wir verlangen Prognosen.

• Wir erstellen Pläne.

• Wir wollen möglichst schnell wieder verstehen.

Deshalb bekommt Sicherheit eine unerwartete Funktion.

Sicherheit, die Unsicherheit ermöglicht

Wir denken Sicherheit häufig defensiv.

• Sicherheit schützt.

• Sicherheit stabilisiert.

• Sicherheit reduziert Angst.

Aber innere und soziale Sicherheit können noch etwas anderes tun.

Wenn ich mir selbst vertraue, muss ich nicht sofort wissen, wie eine unbekannte Situation zu bewältigen ist.

Wenn ich mich auf andere verlassen kann, muss ich nicht so tun, als hätte ich bereits eine Antwort.

Und vielleicht ist genau das eine Voraussetzung dafür, wirklich Neues entdecken zu können.

Denn wenn wir das Unbekannte sofort in Bekanntes übersetzen, kann nur entstehen, was an unser vorhandenes Denken anschlussfähig ist.

Exploration braucht einen Raum, in dem wir sagen dürfen:

Ich weiß noch nicht, was das bedeutet. Aber ich möchte genauer hinsehen.

Und dann müssen wir irgendwann handeln

Offenheit allein reicht nicht.

Irgendwann braucht es Bedeutung.

• Wir verdichten.

• Wir entscheiden.

• Wir wählen eine Richtung.

Nicht unbedingt, weil wir wissen, dass sie richtig ist.

Sondern weil wir genügend Gründe haben, sie weiter erkunden zu wollen.

Dann wird aus Möglichkeit Wirklichkeit.

Wir handeln.

Und hier kommt ein zweiter zentraler Gedanke Weicks ins Spiel:

Enactment.

Wir reagieren nicht einfach auf eine fertige Umwelt.

Unser Handeln verändert die Situation, die wir anschließend wieder wahrnehmen.

Wir greifen in den Möglichkeitsraum ein.

Andere reagieren.

Etwas entsteht.

Und plötzlich können wir etwas wahrnehmen, das vor unserer Handlung überhaupt noch nicht sichtbar war.

Reflexion: wieder einatmen

Nach dem Handeln können wir innehalten.

Reflektieren.

Aus Distanz betrachten, was geschehen ist.

Weick betont die retrospektive Qualität des Sensemaking. Häufig verstehen wir erst im Rückblick, was unser Handeln bedeutet hat.

Aber auch hier sollten wir vorsichtig sein.

Denn komplexe Ereignisse müssen möglicherweise gar nicht vollständig verstehbar sein.

Zu viele Wechselwirkungen haben stattgefunden.

Zu viele Perspektiven existieren.

Manche Zusammenhänge bleiben uns verborgen.

Im Rückblick entsteht schnell eine schlüssige Geschichte:

Wir haben X getan. Deshalb ist Y passiert. Daraus haben wir Z gelernt.

Vielleicht stimmt sie.

Vielleicht ist sie nur plausibel.

Reflexion sollte deshalb nicht zwangsläufig versuchen, die Vergangenheit endgültig zu erklären.

Sie kann etwas anderes tun:

den Möglichkeitsraum wieder öffnen.

• Was haben wir wahrgenommen?

• Was hat uns überrascht?

• Welche anderen Deutungen sind möglich?

• Was verstehen wir weiterhin nicht?

• Was möchten wir beim nächsten Mal anders beobachten?

• Was möchten wir beibehalten?

• Was möchten wir loslassen?

Sie verändert nicht das Vergangene.

Sie verändert unsere Beziehung dazu.

Und damit verändert sie, was wir zukünftig wahrnehmen und gestalten können.

Atmen

Vielleicht lässt sich diese Bewegung deshalb am besten mit dem Atmen beschreiben.

• Wir öffnen den Raum.

• Wir nehmen wahr.

• Wir werden neugierig.

• Wir explorieren.

• Irgendwann verdichten wir Bedeutung.

• Wir entscheiden.

• Wir handeln.

• Möglichkeiten werden zu Wirklichkeit.

• Der Raum wird kleiner.

• Und dann halten wir inne.

• Reflektieren.

• Lösen Bedeutungen wieder ein Stück.

• Der Raum öffnet sich.

Einatmen. Ausatmen.

Nicht als Prozessmodell.

Denn wir kehren niemals zum selben Ausgangspunkt zurück.

Nach jeder Handlung hat sich etwas verändert.

• Die Welt.

• Andere Menschen.

• Wir selbst.

Und Entwicklung liegt vielleicht in der Beweglichkeit dazwischen.

Lebendig bleiben

Damit bekommt auch Stabilität eine andere Bedeutung.

Stabilität muss nicht heißen, unverändert zu bleiben.

Ein Surfer ist nicht stabil, weil er sich nicht bewegt.

Er ist stabil, weil er seine Bewegung fortwährend auf das Wasser beziehen kann.

Vielleicht gilt Ähnliches für Organisationen.

Der Gegenpol dazu wäre nicht Veränderung.

Sondern Erstarrung.

Und Erstarrung kann erstaunlich aktiv aussehen.

• Meetings.

• Initiativen.

• Transformationen.

• Projekte.

• Neue Strukturen.

Eine Organisation kann sich permanent verändern und trotzdem immer aus denselben Annahmen, Deutungen und Mustern heraus handeln.

Dann gibt es viel Aktivität – aber wenig Beweglichkeit.

Lebendigkeit zeigt sich vielleicht nicht darin, dass wir uns ständig verändern.

Sondern darin, dass wir unsere Beziehung zur Welt verändern können, wenn unsere bisherige Beziehung nicht mehr trägt.

Vielleicht beginnt Zukunftsfähigkeit sehr leise

Wir sprechen über Disruption häufig mit großen Worten.

• Transformation.

• Innovation.

• Künstliche Intelligenz.

• Neue Geschäftsmodelle.

• Revolutionärer Wandel.

Vielleicht beginnt die Fähigkeit, damit umzugehen, aber viel früher.

Mit einer kleinen Irritation.

Einer kaum sichtbaren Welle.

Etwas passt nicht ganz zu dem, was wir kennen.

Und statt sofort zu fragen:

Wer hat den Stein geworfen?

oder:

Was müssen wir jetzt tun?

bleiben wir noch einen Augenblick.

• Wir schauen.

• Wir hören.

• Wir spüren.

• Vielleicht entsteht Resonanz.

• Vielleicht eine Ahnung.

• Und vielleicht irgendwann Neugierde.

Noch wissen wir nicht, ob es wichtig ist.

Wir müssen es auch noch nicht wissen.

Aber wir sind aufmerksam genug, um es nicht zu übersehen.

Und offen genug, um zuzulassen, dass es etwas sein könnte, das wir mit unserem bisherigen Denken noch gar nicht erkennen können.

Vielleicht beginnt genau dort die Fähigkeit von Organisationen, Zukünfte nicht nur vorherzusagen oder zu planen.

Sondern an ihrem Entstehen mitzuwirken.