3. Ich will mich verändern

Psychologische Sicherheit, Selbstwirksamkeit und Lernen als Selbstgestaltung

Ich will mich verändern.

Nicht: Mein Unternehmen möchte, dass ich mich verändere.

Nicht: Meine Führungskraft entwickelt mich.

Nicht einmal: Ich muss mich verändern, weil sich die Welt verändert.

Sondern:

Ich will mich verändern.

Dieser kleine Unterschied führt mitten hinein in eine der zentralen Fragen von Führung in einer komplexen Welt: Können wir Menschen zum Lernen bringen?

Oder können wir lediglich Bedingungen schaffen, unter denen Menschen ihren eigenen Lernwillen entdecken und wirksam werden lassen können?

Die Arbeiten von Amy Edmondson zur psychologischen Sicherheit eröffnen einen wichtigen Zugang zu dieser Frage.

Psychologische Sicherheit beschreibt einen sozialen Raum, in dem Menschen zwischenmenschliche Risiken eingehen können. Sie können einen Fehler eingestehen, eine Frage stellen, Nichtwissen zeigen, einer vorherrschenden Meinung widersprechen oder eine ungewöhnliche Idee äußern, ohne befürchten zu müssen, dafür beschämt oder sozial sanktioniert zu werden.

Gerade dort, wo niemand alle Antworten kennt, ist das entscheidend.

Doch vielleicht beginnt die Frage nach Lernfähigkeit noch etwas früher.

Was bin ich bereit zu riskieren?

Ob ich mich offenbare, hängt nicht allein von meinem Umfeld ab.

Menschen unterscheiden sich darin, welche sozialen Risiken sie bereit sind einzugehen.

• Ich kann etwas wahrnehmen und mich entscheiden, es auszusprechen, obwohl ich nicht weiß, wie andere reagieren werden.

• Ich kann widersprechen, obwohl meine Position dadurch schwieriger werden könnte.

• Ich kann einen Fehler eingestehen, obwohl andere mich anschließend vielleicht für weniger kompetent halten.

• Oder ich kann schweigen.

Damit kommt neben der psychologischen Sicherheit eines sozialen Systems eine individuelle Dimension hinzu:

meine persönliche Risikobereitschaft.

Je größer sie ist, desto weniger bin ich darauf angewiesen, dass mein Umfeld mir vollständige Sicherheit vermittelt.

Offenheit braucht deshalb nicht zwingend Sicherheit.

Offenheit braucht auch die Bereitschaft, ein Risiko einzugehen.

Die soziale Seite des Risikos

Warum erleben wir Offenheit überhaupt als Risiko?

Weil wir Teil sozialer Systeme sind.

Wir möchten dazugehören. Wir wollen anerkannt werden. Status, Beziehungen, Einfluss und Zugehörigkeit sind für Menschen bedeutsam.

Deshalb nehmen wir in einer Organisation nicht nur die sachliche Situation wahr.

Wir nehmen gleichzeitig den sozialen Raum wahr.

• Wer hat Einfluss?

• Welche Meinung ist akzeptiert?

• Wem kann ich widersprechen?

• Was geschieht mit meiner Position, wenn ich offen sage, was ich denke?

Damit betreten wir den Bereich der Mikropolitik.

Menschen wägen ab. Sie wählen Zeitpunkte. Sie suchen Verbündete. Sie formulieren vorsichtig. Sie sagen etwas zunächst nur einer bestimmten Person. Oder sie entscheiden bewusst, etwas nicht auszusprechen.

Das muss nicht Ausdruck mangelnder Offenheit sein.

Es kann eine rationale Antwort auf ein wahrgenommenes soziales Risiko darstellen.

Damit zeigt sich psychologische Sicherheit als Beziehung zwischen mindestens zwei Perspektiven:

Wie risikobereit bin ich?

und:

Welchen sozialen Preis könnte meine Offenheit haben?

Die Ambivalenz sozialer Orientierung

Damit bekommt auch soziale Orientierung zwei Seiten.

Gemeinschaft kann uns helfen, einen unbekannten Weg zu gehen.

Wenn niemand weiß, was vor uns liegt, kann die Erfahrung, diesen Weg nicht allein gehen zu müssen, unsere Handlungsfähigkeit stärken.

Doch genau die Gemeinschaft, die uns Orientierung und Zugehörigkeit gibt, kann gleichzeitig unsere Offenheit begrenzen.

Denn wenn mir Zugehörigkeit wichtig ist, kann ich etwas verlieren.

Je stärker ich meine soziale Position gefährdet sehe, desto eher beginne ich möglicherweise zu taktieren.

Das bedeutet:

Soziale Orientierung kann Handlungsfähigkeit stärken und gleichzeitig Offenheit begrenzen.

Diese Spannung lässt sich vermutlich nicht vollständig beseitigen.

Aber soziale Systeme können lernen, mit ihr umzugehen.

Psychologische Sicherheit ist nicht nur eine Voraussetzung

Hier lässt sich Edmondsons Gedanke vielleicht noch weiter öffnen.

Psychologische Sicherheit beeinflusst, ob Menschen sich trauen, etwas in den gemeinsamen Raum einzubringen.

Aber Menschen gestalten diesen Raum gleichzeitig durch ihr eigenes Verhalten.

• Jemand wagt es, einer etablierten Meinung zu widersprechen.

• Ein anderer greift den Gedanken auf.

• Jemand gibt einen Fehler zu.

• Die anderen reagieren nicht mit Schuldzuweisung, sondern mit Neugier.

Eine Führungskraft sagt:

Ich weiß es nicht.

Und plötzlich wird Nichtwissen auch für andere sagbar.

Der soziale Raum war nicht zuerst vollständig sicher und wurde anschließend genutzt.

Er verändert sich durch das Verhalten der Menschen in ihm.

Damit ist psychologische Sicherheit nicht nur Voraussetzung für Offenheit.

Offenheit gestaltet ihrerseits psychologische Sicherheit.

Wir sind nicht nur Empfänger sozialer Bedingungen.

Wir sind Mitgestalter dieser Bedingungen.

Von Sicherheit zu Lernfähigkeit

Damit kommen wir zu der Frage, warum psychologische Sicherheit überhaupt so bedeutsam ist.

Sie ist kein Selbstzweck.

Es geht nicht darum, eine möglichst angenehme Arbeitswelt zu schaffen, in der Konflikte und Irritationen verschwinden.

Im Gegenteil.

Psychologische Sicherheit wird gerade dort wichtig, wo Menschen lernen müssen.

Wenn ich sagen kann:

• Ich weiß es nicht.

• Ich habe mich geirrt.

• Ich sehe etwas anderes.

• Ich brauche Hilfe.

• Ich möchte etwas ausprobieren.

wird etwas möglich, das in komplexen Situationen unverzichtbar ist:

Wir können lernen.

Doch was bedeutet Lernen?

Lernen ist mehr als Kompetenzentwicklung

Häufig verstehen wir Lernen als eine Bewegung von Nichtkönnen zu Können.

Ich beherrsche etwas noch nicht.

Ich lerne.

Anschließend kann ich es.

Dieses Verständnis ist wichtig, aber es greift zu kurz.

Lernen kann auch verändern, wie ich wahrnehme.

• Was ich für bedeutsam halte.

• Welche Annahmen ich über die Welt habe.

• Welche Möglichkeiten ich erkennen kann.

• Wie ich mich selbst verstehe.

• Und wie ich handle.

Lernen bedeutet dann nicht nur:

Ich kann danach etwas, das ich vorher nicht konnte.

Es kann bedeuten:

Ich bin danach nicht mehr ganz derselbe Mensch, der ich vorher war.

Damit wird Lernen zu einer Form der Selbstgestaltung.

Growth Mindset – ich kann mich verändern

An dieser Stelle berührt Amy Edmondsons Denken die Idee des Growth Mindset, die wesentlich durch Carol Dweck geprägt wurde.

Der Grundgedanke ist kraftvoll:

Unsere Fähigkeiten sind nicht unveränderlich.

Wir können lernen.

Wir können uns entwickeln.

Aus einem „Ich kann das nicht“ kann ein „Ich kann das noch nicht“ werden.

Das verändert den Umgang mit Fehlern und Nichtwissen.

Wenn meine Kompetenz nicht als unveränderlicher Bestandteil meiner Identität verstanden werden muss, bedroht ein Fehler mein Selbstbild weniger.

Ich kann mich als lernenden Menschen begreifen.

Doch vielleicht fehlt noch ein Schritt.

Denn:

Ich kann mich verändern

ist nicht dasselbe wie:

Ich will mich verändern.

Wollen verändert Lernen

Organisationen können Lernen verlangen.

• Sie können Trainings verpflichtend machen.

• Sie können neue Prozesse einführen.

• Sie können neue Kompetenzen in Stellenprofile schreiben.

Und natürlich können Menschen auch unter äußerem Druck lernen.

Aber es entsteht eine andere Qualität des Lernens.

Ich kann mein Verhalten verändern, weil meine Umwelt es von mir verlangt.

Oder ich kann mich entscheiden, mich selbst zu verändern.

Das eine ist eher Anpassung.

Das andere ist Gestaltung.

Gestaltendes Lernen beginnt dort, wo ich mich selbst als Akteur meiner Veränderung begreife.

• Ich entscheide mich, mich auf etwas einzulassen.

• Ich werde neugierig.

• Ich erkunde.

• Ich probiere aus.

• Ich verwerfe vielleicht etwas, woran ich lange geglaubt habe.

• Ich entwickle eine neue Perspektive.

• Und dabei muss ich noch nicht wissen, welche Gestalt meine Veränderung am Ende annehmen wird.

Das ist vielleicht eine der anspruchsvollsten Formen des Lernens:

Ich entscheide mich für Veränderung, ohne bereits festzulegen, wer ich danach sein muss.

Lernen als Selbstwirksamkeit

Damit kommt eine weitere Dimension hinzu: Selbstwirksamkeit.

Die von Albert Bandura geprägte Idee beschreibt die Überzeugung eines Menschen, durch eigenes Handeln etwas bewirken zu können.

Gerade unter Bedingungen von Unsicherheit ist diese Erfahrung zentral.

Wenn ich die Welt ausschließlich als etwas erlebe, das mit mir geschieht, entsteht leicht Ohnmacht.

• Die Märkte verändern sich.

• Technologie verändert meine Arbeit.

• AI verändert meine Rolle.

• Die Organisation verändert ihre Strukturen.

• Ich muss mich anpassen.

Doch dieselbe Situation lässt sich auch anders erleben:

Ich weiß nicht, was entstehen wird. Aber ich kann Einfluss darauf nehmen, wie ich darauf antworte.

• Ich kann lernen.

• Ich kann mich verändern.

• Ich kann handeln.

• Ich kann gestalten.

Nichtwissen verschwindet dadurch nicht.

Aber meine Beziehung zum Nichtwissen verändert sich.

Aus Unsicherheit kann Möglichkeit werden.

Führung kann Lernwillen nicht herstellen

Damit stoßen wir an eine Grenze von Führung.

• Führung kann psychologische Sicherheit fördern.

• Sie kann Lernräume ermöglichen.

• Sie kann Experimente zulassen.

• Sie kann Menschen Verantwortung übertragen.

• Sie kann unterschiedliche Perspektiven miteinander in Beziehung bringen.

• Sie kann Erfahrungen ermöglichen, die Resonanz erzeugen.

Aber sie kann nicht entscheiden, welche Resonanz diese Erfahrungen in einem anderen Menschen auslösen.

Und sie kann nicht verordnen:

Du willst jetzt lernen.

Motivation bleibt individuell.

Menschen können aus völlig unterschiedlichen Gründen an derselben Sache arbeiten.

• Der eine möchte etwas gesellschaftlich Sinnvolles bewirken.

• Die andere sucht eine intellektuelle Herausforderung.

• Ein Dritter möchte seine Fähigkeiten erweitern.

• Eine vierte möchte gemeinsam mit anderen etwas Neues erschaffen.

Sie brauchen nicht dasselbe Warum.

Unterschiedliche innere Motivationen können sich überlagern und in einem gemeinsamen Vorhaben wirksam werden.

Wir müssen nicht aus demselben Grund handeln, um gemeinsam gestalten zu können.

Sinn kann angeboten werden – Bedeutung entsteht beim Menschen

Das gilt auch für Purpose und Werte.

Organisationen können ein Why formulieren.

Sie können Werte beschreiben.

Sie können Sinnangebote machen.

Aber sie können nicht bestimmen, ob diese bei einem Menschen Resonanz erzeugen.

Ein organisationaler Purpose bekommt nicht dadurch persönliche Bedeutung, dass er auf einer Website oder an einer Wand steht.

Bedeutung entsteht in der Beziehung des Menschen zu diesem Angebot.

• Vielleicht berührt es etwas, das ihm bereits wichtig ist.

• Vielleicht entdeckt er dadurch etwas neu.

• Vielleicht bleibt es bedeutungslos.

Auch Werte können nicht einfach von außen in einen Menschen hineinentwickelt werden.

Erfahrungen können uns verändern.

Begegnungen können unsere bisherigen Überzeugungen irritieren.

Neue Perspektiven können Resonanz erzeugen.

Aber die Bedeutung, die daraus entsteht, bleibt beim Menschen.

Damit ergibt sich eine Grenze, die Führung respektieren muss.

Führung gestaltet Möglichkeiten, nicht Menschen

Vielleicht liegt genau hier eine zentrale Aufgabe von Führung in einer lernfähigen Organisation.

• Nicht Menschen zu entwickeln.

• Nicht Motivation zu erzeugen.

• Nicht Werte zu produzieren.

• Nicht Lernwillen herzustellen.

Sondern:

• Räume zu schaffen, in denen Menschen wahrnehmen können.

• Unterschiedlichkeit zu ermöglichen.

• Risiken nicht unnötig zu sanktionieren.

• Experimente zuzulassen.

• Selbstwirksamkeit erfahrbar zu machen.

• Begegnungen zu ermöglichen, die Resonanz erzeugen können.

• Und dann die Autonomie des anderen zu respektieren.

Denn der Mensch entscheidet selbst, wie er antwortet.

Führung gestaltet Möglichkeiten, nicht Menschen.

Das ist nicht wenig.

Im Gegenteil.

Es verlangt von Führung, einen Teil ihrer vermeintlichen Gestaltungsmacht aufzugeben.

Und gleichzeitig eröffnet es einen viel größeren Gestaltungsraum.

Denn wenn Menschen sich selbst als wirksam erleben, müssen sie nicht darauf warten, dass jemand anderes ihre Entwicklung steuert.

Sie können beginnen.

Lernfähigkeit als Selbstgestaltung

Vielleicht können wir Lernfähigkeit deshalb weiter fassen:

Lernfähigkeit ist die Fähigkeit, Bereitschaft und der Wille, sich in der Begegnung mit der Welt aktiv zu verändern und diese Veränderung selbstwirksam mitzugestalten – ohne ihr Ergebnis vollständig vorwegnehmen zu müssen.

Damit ist Lernen weder rein reaktiv noch vollständig planbar.

• Wir begegnen der Welt.

• Etwas erzeugt Resonanz.

• Wir entscheiden, ob wir uns darauf einlassen.

• Wir handeln.

• Wir verändern etwas.

• Wir verändern uns.

• Und mit dieser Veränderung begegnen wir der Welt erneut.

Lernen und Gestaltung werden Teil desselben Dialogs.

Vielleicht liegt genau darin eine zentrale Voraussetzung von Zukunftsfähigkeit.

Wir müssen nicht wissen, welche Zukunft entstehen wird.

Wir müssen auch nicht bereits wissen, wer wir in dieser Zukunft sein werden.

Aber wir können die Fähigkeit entwickeln, uns selbst als wirksam zu erleben und uns aktiv mitzuverändern, während wir diese Zukünfte mitgestalten.

Nicht weil jemand anderes uns entwickelt.

Nicht weil Veränderung von uns verlangt wird.

Sondern weil wir irgendwann sagen können:

Ich will mich verändern.