2. Wenn niemand den Weg kennt

Deborah Ancona, Sensemaking und eine andere Idee von Orientierung

Was brauchen Menschen, wenn niemand weiß, wie es weitergeht?

Eine klassische Antwort von Führung lautet: Orientierung.

Führungskräfte sollen Unsicherheit reduzieren, Zusammenhänge erklären, eine Richtung vorgeben und Menschen helfen, auch in schwierigen Situationen handlungsfähig zu bleiben.

Doch genau diese Vorstellung verdient unter den Bedingungen zunehmender Komplexität eine genauere Betrachtung.

Denn was geschieht, wenn auch die Führungskraft den Weg nicht kennt?

Deborah Ancona hat mit ihrer Arbeit zu Sensemaking einen wichtigen Beitrag zu dieser Frage geleistet. Sensemaking beschreibt die Fähigkeit, komplexe und mehrdeutige Situationen zu erkunden, unterschiedliche Informationen und Perspektiven miteinander in Beziehung zu setzen und daraus ein Verständnis dessen zu entwickeln, was gerade geschieht.

Für Führung ist diese Fähigkeit von großer Bedeutung.

Doch die Auseinandersetzung mit Sensemaking führt zu einer weitergehenden Frage:

Brauchen Menschen in Unsicherheit jemanden, der für sie Bedeutung und Orientierung erzeugt – oder brauchen wir vielmehr die Fähigkeit, gemeinsam mit Nichtwissen umzugehen und dennoch selbstbestimmt zu handeln?

Vielleicht verändert diese Frage nicht nur unser Verständnis von Sensemaking.

Vielleicht verändert sie unser Verständnis von Führung.

Wenn Wirklichkeit mehrdeutig wird

In einfachen Situationen können wir auf Erfahrungen zurückgreifen.

Wir erkennen ein Problem, kennen mögliche Ursachen und verfügen über erprobte Lösungen.

Komplexe Situationen funktionieren anders.

Informationen sind unvollständig. Zusammenhänge bleiben unklar. Unterschiedliche Menschen beobachten unterschiedliche Dinge. Eine Entscheidung verändert die Situation, auf deren Grundlage sie getroffen wurde. Und manchmal wissen wir erst im Nachhinein, welche Bedeutung ein Ereignis hatte.

Genau hier setzt Sensemaking an.

Statt vorschnell eine vermeintlich eindeutige Wirklichkeit zu behaupten, geht es darum, genauer hinzusehen:

• Was geschieht gerade?

• Was nehmen wir wahr?

• Welche unterschiedlichen Perspektiven gibt es?

• Welche Annahmen leiten unsere Interpretation?

• Was könnte noch bedeutsam sein?

Sensemaking hilft Menschen, in Mehrdeutigkeit handlungsfähig zu werden.

Doch dabei sollten wir eine wichtige Unterscheidung treffen.

Bedeutung ist nicht einfach vorhanden

Bedeutung liegt nicht wie eine objektive Eigenschaft in einer Situation und wartet darauf, von uns entdeckt zu werden.

Was etwas für uns bedeutet, entsteht wesentlich in unserer Beziehung dazu.

Zwei Menschen können dieselbe Situation erleben und ihr vollkommen unterschiedliche Bedeutungen geben.

• Eine Veränderung kann für einen Menschen Verlust bedeuten und für einen anderen Möglichkeit.

• Eine strategische Entscheidung kann Sicherheit erzeugen und gleichzeitig bei jemand anderem Irritation auslösen.

• Eine Krise kann als Bedrohung, Scheitern, Übergang oder Anfang wahrgenommen werden.

Bedeutung ist deshalb zumindest teilweise ein innerer Dialog.

Wir nehmen etwas wahr und setzen es – häufig ohne dies bewusst zu tun – mit Erfahrungen, Erwartungen, Emotionen und bisherigen Deutungen in Beziehung.

Äußere Dialoge können diesen inneren Dialog verändern.

• Ein anderer Mensch sieht etwas, das ich nicht gesehen habe.

• Eine Frage irritiert meine bisherige Interpretation.

• Eine andere Erfahrung verändert meinen Blick.

Bedeutung entsteht damit nicht unabhängig von uns.

Sie entsteht in Beziehung.

Müssen wir erst verstehen, bevor wir handeln?

Sensemaking könnte leicht den Eindruck erzeugen, dass wir zunächst Bedeutung herstellen müssen, bevor wir handeln können.

Doch unsere Erfahrung zeigt etwas anderes.

Menschen handeln manchmal, bevor sie eine Situation umfassend gedeutet haben.

• Wir reagieren auf eine Wahrnehmung.

• Wir folgen einer Ahnung.

• Wir probieren etwas aus.

Erst durch diese Handlung entsteht etwas, das wir anschließend wahrnehmen und interpretieren können.

Das bedeutet:

Handeln kann Erkenntnis folgen – aber Erkenntnis kann ebenso aus Handeln entstehen.

Es gibt deshalb keine einfache Reihenfolge von Wahrnehmung, Deutung, Bedeutung und Handlung.

• Manchmal verstehen wir und handeln anschließend.

• Manchmal handeln wir und verstehen dadurch.

• Manchmal entsteht Bedeutung erst sehr viel später.

Gerade in komplexen Situationen ist diese Offenheit wichtig.

Denn wenn wir glauben, erst vollständig verstehen zu müssen, bevor wir handeln dürfen, kann Nichtwissen zur Handlungsblockade werden.

Dabei begrenzt Nichtwissen zunächst nur unsere Vorhersagbarkeit.

Nichtwissen bedeutet nicht Handlungsunfähigkeit.

Die Notwendigkeit von Orientierung

Und trotzdem brauchen Menschen Orientierung.

Hier liegt eine große Stärke von Anconas Denken.

Organisationen können nicht dauerhaft in vollständiger Mehrdeutigkeit verharren.

Menschen müssen Entscheidungen treffen, miteinander kooperieren und handeln.

Führung hat deshalb eine wichtige Orientierungsfunktion.

Aber Orientierung ist nicht dasselbe wie Wegweisung.

Wegweisung sagt mir, welchen Weg ich gehen soll.

Orientierung hilft mir, meinen Weg selbst zu gehen.

Diese Unterscheidung verändert Führung.

Wenn Führung Orientierung mit Wegweisung verwechselt, entsteht schnell ein vertrautes Muster:

• Eine Führungskraft interpretiert die Situation.

• Sie erklärt, was geschieht.

• Sie definiert die Bedeutung.

• Sie gibt die Richtung vor.

• Andere folgen.

Das kann kurzfristig Sicherheit erzeugen.

Langfristig kann es jedoch Abhängigkeit erzeugen.

Denn was lernen Menschen dabei über den Umgang mit Unsicherheit?

Sie lernen möglicherweise:

Wenn ich nicht weiterweiß, brauche ich jemanden, der weiß, was zu tun ist.

Doch genau dieses Versprechen kann Führung in Komplexität immer weniger einlösen.

Niemand kennt den Weg

Vielleicht müssen wir deshalb einen anderen Umgang mit Nichtwissen entwickeln.

Nicht:

Ich kenne den Weg nicht, deshalb kann ich nicht handeln.

Sondern:

Ich kenne den Weg nicht – und kann trotzdem meinen nächsten Schritt gestalten.

Das ist eine fundamentale Verschiebung.

Denn Komplexität enthält nicht nur Unsicherheit.

Sie enthält auch Möglichkeit.

Wenn Entwicklungen nicht vollständig vorherbestimmt sind, können unsere Handlungen einen Unterschied machen.

• Wir tun etwas.

• Dadurch verändert sich die Situation.

• Wir nehmen diese Veränderung wahr.

• Andere reagieren darauf.

• Neue Beziehungen entstehen.

• Etwas wird möglich, das vorher vielleicht noch gar nicht gedacht werden konnte.

• Der Weg wird dabei nicht einfach sichtbar, während wir ihn gehen.

Der Weg entsteht zumindest teilweise dadurch, dass wir gehen.

Gestaltung braucht deshalb keinen bekannten Pfad.

Von Orientierung zu Orientierungsfähigkeit

Damit verändert sich die Aufgabe von Führung.

Vielleicht sollte Führung Menschen nicht primär Orientierung geben.

Vielleicht sollte sie Orientierungsfähigkeit ermöglichen.

Das bedeutet, Menschen darin zu unterstützen,

• genauer wahrzunehmen,

• unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen,

• eigene Deutungen zu hinterfragen,

• Nichtwissen auszuhalten,

• vorläufige Entscheidungen zu treffen,

• die Wirkung des eigenen Handelns wahrzunehmen

• und daraus erneut zu lernen.

Führung nimmt Menschen damit nicht die Unsicherheit ab.

Sie stärkt ihre Fähigkeit, in Unsicherheit selbstbestimmt handlungsfähig zu bleiben.

Das ist ein anderes Menschenbild.

Menschen müssen nicht durch Komplexität geführt werden, weil sie allein mit ihr nicht umgehen könnten.

Sie können lernen, Komplexität als einen Raum zu begreifen, in dem sie selbst wahrnehmen, entscheiden und gestalten können.

Und dennoch sind wir nicht allein

Doch Autonomie bedeutet nicht Isolation.

Wenn ich einen bekannten Weg gehe, kann ich mich an Karten, Wegweisern und Erfahrungen orientieren.

Wenn ich einen unbekannten Weg betrete, verändert sich die Bedeutung anderer Menschen.

Sie müssen den Weg nicht besser kennen als ich.

Es kann bereits einen Unterschied machen zu wissen:

Ich bin nicht allein in diesem unbekannten Raum.

Hier entsteht etwas, das wir soziale Orientierung nennen können.

Soziale Orientierung sagt nicht:

„Folge mir, ich kenne den Weg.“

Sie sagt:

„Wir wissen beide nicht genau, wohin dieser Weg führt. Aber wir können wahrnehmen, teilen, ausprobieren und voneinander lernen.“

Das verändert nicht notwendigerweise die Unsicherheit der Situation.

Aber es verändert unsere Beziehung zu ihr.

Unterschiedlichkeit wird zur Ressource

Damit bekommt auch Shared Leadership eine tiefere Bedeutung.

Geteilte Führung bedeutet dann nicht lediglich, Führungsaufgaben auf mehrere Personen zu verteilen.

Sie ist eine Antwort auf die Tatsache, dass eine einzelne Perspektive in Komplexität nicht ausreicht.

Menschen nehmen Unterschiedliches wahr.

• Etwas erzeugt bei mir Resonanz, das einem anderen Menschen nicht auffällt.

• Jemand bringt Erfahrungen ein, die mir fehlen.

• Ein anderer widerspricht meiner Interpretation.

Diese Unterschiede müssen nicht möglichst schnell beseitigt werden.

Im Gegenteil.

Sie können den gemeinsamen Wahrnehmungs- und Möglichkeitsraum erweitern.

Vielleicht müssen wir deshalb auch mit der verbreiteten Forderung nach einem „gemeinsamen Verständnis“ vorsichtig umgehen.

Wir müssen nicht zwangsläufig dasselbe denken, um gemeinsam handeln zu können.

Wir brauchen genügend Gemeinsamkeit für gemeinsames Handeln – und genügend Unterschiedlichkeit, damit Neues entstehen kann.

Gemeinsames Sensemaking als Gestaltungsraum

Damit können wir Anconas Sensemaking noch einmal anders betrachten.

Gemeinsames Sensemaking muss nicht bedeuten, unterschiedliche Wahrnehmungen möglichst schnell in eine einheitliche Interpretation zu überführen.

Es kann einen Raum schaffen, in dem unterschiedliche Wahrnehmungen miteinander in Beziehung treten.

• Ich teile eine Beobachtung.

• Sie löst bei jemand anderem Resonanz aus.

• Dieser Mensch bringt eine andere Perspektive ein.

• Dadurch verändert sich meine eigene Wahrnehmung.

• Eine dritte Person erkennt eine Verbindung, die keiner von uns zuvor gesehen hat.

• Etwas Neues entsteht.

Dann haben wir nicht einfach gemeinsam herausgefunden, was die Situation bedeutet.

Im Dialog ist neue Bedeutung entstanden.

Und möglicherweise ist gleichzeitig eine Handlungsmöglichkeit entstanden, die vorher in keinem einzelnen Kopf vorhanden war.

Sensemaking wird damit selbst zu einem Gestaltungsprozess.

Führung als Funktion

An diesem Punkt müssen wir schließlich auch den Begriff Führung selbst hinterfragen.

Solange Führung an eine Person gekoppelt ist, erscheint es logisch, dass diese Person Orientierung schaffen soll.

Wenn wir Führung jedoch als Funktion eines sozialen Systems verstehen, verändert sich das Bild.

Führung kann in unterschiedlichen Momenten von unterschiedlichen Menschen ausgehen.

• Wer etwas wahrnimmt, das bisher übersehen wurde, übernimmt Führung.

• Wer eine wichtige Frage stellt, übernimmt Führung.

• Wer einer vermeintlichen Gewissheit widerspricht, übernimmt Führung.

• Wer sagt „Wir wissen es noch nicht“, kann Führung übernehmen.

• Wer eine neue Möglichkeit sichtbar macht, ebenfalls.

Führung wird damit weniger zu einer Position und stärker zu einem Beitrag zur gemeinsamen Handlungs- und Gestaltungsfähigkeit.

Orientierung ohne Abhängigkeit

Vielleicht liegt genau darin eine zentrale Führungsaufgabe in einer komplexen Welt.

Menschen brauchen Orientierung.

Aber sie brauchen nicht zwangsläufig jemanden, von dem sie abhängig sind, um diese Orientierung zu bekommen.

Orientierung kann gemeinsam entstehen.

Und sie muss nicht den gesamten Weg sichtbar machen.

Vielleicht genügt es zu wissen:

• Wo stehen wir im Moment?

• Was nehmen wir wahr?

• Was ist uns wichtig?

• Was können wir beeinflussen?

• Welchen nächsten Schritt können wir wagen?

• Und wer geht diesen unbekannten Raum gemeinsam mit uns?

Dann wird Orientierung nicht zur Vorgabe eines Weges.

Sie wird zur Voraussetzung von Autonomie.

Orientierung beantwortet nicht die Frage, welchen Weg ich gehen muss. Sie hilft mir, einen unbekannten Weg selbst gehen zu können.

Und soziale Orientierung fügt etwas Entscheidendes hinzu:

Ich muss den Weg selbst gehen – aber ich muss ihn nicht allein gehen.

Vielleicht liegt darin eine andere Vorstellung von Führung.

• Nicht Menschen durch Unsicherheit zu führen.

• Nicht ihnen zu erklären, was eine Situation bedeutet.

• Nicht vorzugeben, wohin die Reise geht.

• Sondern Bedingungen zu schaffen, in denen Menschen ihre eigene Wahrnehmungs-, Orientierungs- und Gestaltungsfähigkeit nutzen und gemeinsam weiterentwickeln können.

Denn Zukunftsfähigkeit beginnt möglicherweise genau dort:

wo wir Nichtwissen nicht länger mit Handlungsunfähigkeit verwechseln.

Wir müssen den Weg nicht kennen, um zu beginnen.

Und vielleicht entsteht der Weg erst dadurch,

dass wir ihn gemeinsam und dennoch selbstbestimmt gehen.