1. Otto Scharmer: Was will entstehen?

Führung zwischen Sensing, Resonanz und offenen Zukünften

Wie entsteht Zukunft?

Diese Frage klingt zunächst ungewöhnlich. Wir sind gewohnt, über Zukunft zu sprechen, als läge sie vor uns. Wir versuchen, sie vorherzusagen, entwickeln Szenarien, formulieren Visionen und entwerfen Strategien, mit denen wir uns auf sie vorbereiten.

Otto Scharmer eröffnet mit seiner Theory U einen anderen Zugang. Statt Zukunft ausschließlich aus den Erfahrungen der Vergangenheit abzuleiten, fordert er dazu auf, unsere Wahrnehmung zu öffnen und zu erspüren, was im Entstehen begriffen ist.

Sein Denken hat die Diskussion über Führung und Veränderung wesentlich bereichert. Besonders zwei seiner Gedanken erscheinen mir für Führung in einer komplexen Welt bedeutsam: Sensing und Downloading.

Gleichzeitig führt mich die Beschäftigung mit Scharmer zu einer weiterführenden Frage:

Gibt es tatsächlich eine Zukunft, die im Entstehen ist und die wir erspüren können? Oder entstehen Zukünfte erst im Dialog zwischen uns und der Welt?

Diese Unterscheidung verändert unseren Blick auf Führung grundlegend.

Die Gefahr des Downloading

Mit „Downloading“ beschreibt Scharmer eine Form der Wahrnehmung, bei der wir auf bereits vorhandene Denk- und Erfahrungsmuster zurückgreifen.

Wir sehen, was wir bereits kennen.

Das ist zunächst weder ungewöhnlich noch grundsätzlich problematisch. Menschen brauchen Erfahrungen, Kategorien und Routinen, um sich in ihrer Umwelt orientieren und handlungsfähig bleiben zu können.

Problematisch wird es dort, wo wir nicht mehr bemerken, dass wir durch diese Muster wahrnehmen.

Dann verwechseln wir unsere Interpretation der Wirklichkeit mit der Wirklichkeit selbst.

Eine neue Situation wird sehr schnell eingeordnet:

• Das kennen wir schon.

• Das haben wir früher so gelöst.

• Das funktioniert bei uns nicht.

• Dafür gibt es eine Best Practice.

Damit geschieht jedoch mehr als eine möglicherweise falsche Einschätzung.

Wir geben einer Situation Gestalt, bevor wir sie wirklich erkundet haben.

Und diese Gestalt beeinflusst anschließend, was wir überhaupt noch wahrnehmen können.

Downloading reproduziert deshalb nicht nur Vergangenheit.

Downloading begrenzt mögliche Zukünfte.

Denn sobald wir eine neue Situation ausschließlich mit bekannten Kategorien betrachten, verkleinern wir den Raum dessen, was aus ihr entstehen könnte.

Sensing – wahrnehmen, bevor wir antworten

Hier liegt für mich eine der großen Stärken von Scharmers Denken.

Sensing verlangt eine andere Qualität der Aufmerksamkeit.

Statt eine Situation von außen zu betrachten und möglichst schnell einzuordnen, versuchen wir, tiefer in sie einzutauchen. Wir suspendieren für einen Moment unsere gewohnten Interpretationen und öffnen unsere Wahrnehmung für das, was tatsächlich geschieht.

Für Führung ist das eine anspruchsvolle Fähigkeit.

Denn Organisationen belohnen häufig das Gegenteil.

Führungskräfte sollen schnell verstehen, schnell entscheiden und schnell Lösungen liefern.

Doch Geschwindigkeit kann dazu führen, dass wir eine Situation bereits beantwortet haben, bevor wir sie wirklich wahrgenommen haben.

Gerade unter komplexen Bedingungen wird das gefährlich.

Wenn Ursache und Wirkung nicht eindeutig miteinander verbunden sind und Entwicklungen nicht zuverlässig vorhergesagt werden können, helfen Erfahrungen aus der Vergangenheit nur begrenzt.

Dann brauchen wir die Fähigkeit, wahrzunehmen, ohne sofort festzulegen.

Sensing schafft dafür einen wichtigen Raum.

Und doch beginnt für mich genau hier eine weitere Frage.

Was geschieht mit uns, während wir wahrnehmen?

Wahrnehmung ist kein neutraler Vorgang.

Etwas, das wir beobachten, berührt uns, irritiert uns, macht uns neugierig oder löst Widerstand aus.

Es entsteht eine innere Antwort.

Ich möchte dafür den Begriff Resonanz verwenden.

Resonanz bedeutet dabei mehr als Emotion. Sie beschreibt das, was in der Begegnung zwischen uns und der Welt geschieht.

Etwas tritt hervor.

Vielleicht wissen wir noch nicht, warum.

Vielleicht können wir noch keine Bedeutung formulieren.

Vielleicht gibt es lediglich eine Ahnung:

Da ist etwas.

Diese Resonanz kann der Anfang von Entwicklung sein.

Nicht die Idee.

Nicht das Ziel.

Nicht die Vision.

Sondern eine Wahrnehmung, die in uns etwas zum Klingen bringt.

Entwicklung beginnt möglicherweise früher als mit einer Idee

Unser klassisches Verständnis von Entwicklung beginnt häufig mit einer Vorstellung.

Wir haben eine Idee davon, was besser werden soll. Daraus entstehen Ziele, Konzepte, Projekte und Maßnahmen.

Diese Form von Entwicklung ist sinnvoll, solange wir hinreichend genau wissen, was wir erreichen wollen.

Doch was geschieht, wenn das Neue noch gar nicht gedacht werden kann?

Dann kann eine vorhandene Vorstellung den Entwicklungsraum sogar verkleinern.

Wir suchen unbewusst nach dem, was zu unserer Idee passt. Andere Möglichkeiten verschwinden aus unserer Wahrnehmung.

Vielleicht müssen wir Entwicklung deshalb anders denken.

Entwicklung könnte mit Resonanz beginnen.

Dann wissen wir am Anfang noch nicht, was entstehen wird.

• Wir nehmen etwas wahr.

• Etwas antwortet in uns.

• Wir bleiben bei dieser Wahrnehmung.

• Wir erkunden.

• Wir stellen Fragen.

• Vielleicht experimentieren wir.

• Langsam entsteht eine erste Gestalt.

Der entscheidende Unterschied besteht darin, dass wir den Möglichkeitsraum nicht bereits am Anfang durch eine fertige Vorstellung begrenzen.

Offenheit ist kein Nichtstun

Das klingt zunächst passiv.

Doch Offenheit bedeutet nicht, abzuwarten.

Im Gegenteil.

Es braucht Mut, eine Situation nicht sofort zu erklären. Es braucht Mut, Ungewissheit auszuhalten. Und es braucht Mut, einer Ahnung zu folgen, obwohl wir noch nicht wissen, wohin sie führt.

Vielleicht ist Offenheit deshalb eine der anspruchsvollsten Fähigkeiten von Führung.

Offenheit bedeutet, unsere Deutungen vorläufig zu halten.

Wir dürfen interpretieren. Wir müssen es sogar, um handlungsfähig zu werden.

Aber wir müssen unsere Interpretation nicht sofort zur Wirklichkeit erklären.

Dadurch bleibt Raum.

Und dieser Raum ist keineswegs leer.

Er ist Möglichkeitsraum.

Gibt es „die“ entstehende Zukunft?

An dieser Stelle gehe ich einen Schritt über Scharmers Gedanken hinaus.

Die Vorstellung einer „emerging future“ enthält für mich ein rezeptives Moment: Wir öffnen uns für etwas, das entstehen möchte, erspüren es und bringen es anschließend in die Welt.

Mich beschäftigt jedoch zunehmend die Frage, ob Zukunft überhaupt unabhängig von uns entstehen kann.

Denn sobald wir wahrnehmen, verändern wir bereits unsere Beziehung zur Situation.

Unsere Wahrnehmung erzeugt Resonanz.

Resonanz verändert unsere Aufmerksamkeit.

Wir stellen eine Frage, beginnen ein Gespräch, verändern etwas oder führen ein Experiment durch.

Damit verändert sich die Situation.

Und die veränderte Situation antwortet wiederum auf uns.

Wir nehmen neu wahr.

Etwas anderes erzeugt Resonanz.

Neue Möglichkeiten entstehen.

Deshalb würde ich nicht von der Zukunft sprechen.

Ich würde von Zukünften sprechen.

Zukünfte entstehen im Dialog

Dialog bedeutet dabei weit mehr als das Gespräch zwischen zwei Menschen.

Dialog kann zwischen Mensch und Mensch entstehen, zwischen Mensch und Organisation, zwischen Mensch und Technologie, zwischen Mensch und Idee oder zwischen Mensch und Umwelt.

Wir bringen etwas in die Welt.

Die Welt antwortet.

Diese Antwort verändert uns.

Und wir antworten erneut.

In diesem Wechselspiel entstehen Möglichkeiten, die möglicherweise vorher noch gar nicht vorhanden waren.

Damit verändert sich auch der Begriff von Gestaltung.

Gestaltung bedeutet nicht mehr ausschließlich:

Ich habe eine Vorstellung und verwirkliche sie.

Gestaltung kann bedeuten:

Ich bringe etwas in die Welt und bin bereit, mich von dem verändern zu lassen, was dadurch entsteht.

Das ist ein fundamentaler Unterschied.

Gestaltung und Offenheit sind dann keine Gegensätze.

Im Gegenteil.

Gestaltung ohne Offenheit reproduziert leicht das bereits Gedachte.

Gestaltung mit Offenheit ermöglicht das noch nicht Gedachte.

Führung als Dialog mit dem Möglichen

Damit verändert sich schließlich auch eine der zentralen Fragen von Führung.

Sie lautet nicht mehr ausschließlich:

Was will entstehen?

Vielleicht lautet sie:

Was kann entstehen, wenn wir uns wirklich auf die Situation einlassen und mit ihr in Dialog treten?

Führung bedeutet dann weder, Zukunft vorherzusagen, noch lediglich, eine entstehende Zukunft möglichst früh zu erspüren.

Führung bedeutet, Bedingungen zu schaffen, unter denen neue Möglichkeiten entstehen können.

Dafür brauchen wir Sensing.

Wir müssen lernen, genauer wahrzunehmen.

Wir müssen Downloading erkennen und unsere vertrauten Denkbewegungen unterbrechen können.

Doch wir brauchen darüber hinaus Resonanzfähigkeit.

Die Fähigkeit wahrzunehmen, was eine Situation in uns auslöst, ohne diese innere Antwort sofort in eine fertige Erklärung zu verwandeln.

Und wir brauchen Gestaltung.

Nicht als Durchsetzung einer bereits vorhandenen Vorstellung, sondern als Antwort in einem fortwährenden Dialog.

Vielleicht liegt genau darin eine zentrale Führungsfähigkeit für eine komplexe Welt:

nicht zu wissen, welche Zukunft entstehen wird – und dennoch den Mut zu haben, mit dem Möglichen in Beziehung zu treten.

Denn Zukunftsfähigkeit bedeutet nicht, die Zukunft zu kennen.

Zukunftsfähigkeit bedeutet, offen für Resonanz zu sein und Bedingungen zu schaffen, unter denen Zukünfte entstehen können – um wahrzunehmen, was sich zeigt, darauf zu antworten und dadurch neue Möglichkeiten entstehen zu lassen.

Vielleicht ist Zukunft deshalb weniger etwas, das vor uns liegt.

Vielleicht entsteht sie immer wieder neu.

Auch durch uns.