6. Ellen Langer: Es könnte auch anders sein

Über offene Bedeutung, Unvollständigkeit und die Kraft der Differenz

Was wäre, wenn wir nicht alles eindeutig machen müssten, um handlungsfähig zu sein?

Diese Frage wirkt zunächst irritierend.

Organisationen sind darauf ausgerichtet, Eindeutigkeit herzustellen. Wir analysieren Situationen, definieren Probleme, formulieren Ziele, treffen Entscheidungen und schaffen Orientierung.

Das ist notwendig.

Menschen müssen handeln können.

Doch gerade in komplexen Situationen entsteht dabei ein Paradox: Je weniger eindeutig die Welt ist, desto größer wird häufig unser Bedürfnis, sie eindeutig zu machen.

Wir suchen nach der richtigen Erklärung.

Wir greifen auf bekannte Kategorien zurück.

Wir wollen wissen, was eine Situation bedeutet.

Und möglicherweise schließen wir genau dadurch den Raum, den wir eigentlich brauchen würden, um etwas Neues wahrnehmen zu können.

Die Psychologin Ellen Langer beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit einer scheinbar einfachen Fähigkeit: Unterschiede wahrzunehmen.

Ihr Verständnis von Mindfulness hat wenig mit Meditation zu tun. Es beschreibt eine aktive Form von Aufmerksamkeit: neue Unterschiede bemerken, Kategorien beweglich halten, unterschiedliche Perspektiven zulassen und sensibel für Kontext bleiben.

Ein Gedanke daraus ist für mich besonders kraftvoll:

Was ist diesmal anders?

Vielleicht ist diese kleine Frage eine der wirksamsten Möglichkeiten, unser Denken unter Komplexität beweglich zu halten.

Wenn Kategorien zu Wirklichkeit werden

Wir brauchen Kategorien.

Ohne sie könnten wir uns kaum orientieren.

Wir erkennen Muster, greifen auf Erfahrungen zurück und ordnen Situationen ein. Genau dadurch werden wir schnell handlungsfähig.

Das Problem beginnt nicht mit der Kategorie.

Es beginnt dort, wo wir vergessen, dass wir die Kategorie gebildet haben.

Ein Mitarbeiter verhält sich anders als erwartet.

„Er ist schwierig.“

Menschen stellen kritische Fragen zu einer Veränderung.

„Das ist Widerstand.“

Eine Kennzahl entwickelt sich negativ.

„Wir haben ein Performanceproblem.“

Mit jeder dieser Aussagen geschieht etwas.

Wir beschreiben nicht einfach eine Situation.

Wir geben ihr Bedeutung.

Und diese Bedeutung lenkt unsere weitere Aufmerksamkeit.

Wenn ich etwas als Widerstand bezeichnet habe, suche ich nach Ursachen für Widerstand. Ich entdecke Verhaltensweisen, die meine Interpretation bestätigen.

Andere mögliche Deutungen treten in den Hintergrund.

Aus einer möglichen Bedeutung wird langsam Wirklichkeit.

Genau hier liegt die Gefahr des Labelings.

Nicht weil unsere Interpretation falsch sein muss.

Sondern weil wir möglicherweise aufhören, nach dem zu suchen, was nicht in sie hineinpasst.

Was ist anders?

Hier setzt Langers Denken eine kleine Irritation.

Was ist diesmal anders?

• Vielleicht habe ich ähnliche Situationen schon erlebt.

• Vielleicht erkenne ich ein Muster.

• Vielleicht ist meine Erfahrung sogar ausgesprochen wertvoll.

Und trotzdem:

• Was unterscheidet diese Situation von den vorherigen?

• Was passt nicht zu meiner Erklärung?

• Was sehe ich möglicherweise nicht mehr, seit ich glaube zu wissen, was hier geschieht?

Diese Fragen entwerten Erfahrung nicht.

Sie verhindern lediglich, dass Erfahrung zu einer Grenze unserer Wahrnehmung wird.

Vielleicht brauchen wir unter Komplexität deshalb eine paradoxe Form von Expertise:

Wir müssen Muster erkennen können – und gleichzeitig Unterschiede in dem wahrnehmen, was wir bereits wiederzuerkennen glauben.

Erfahrung sagt:

Das kenne ich.

Mindfulness könnte ergänzen:

Und was ist diesmal anders?

Der Moment vor der Bedeutung

In unserem vorherigen Dialog mit Karl Weick entstand das Bild einer Person in einem sicheren Boot.

• Auf dem Wasser sind mehrere Kreise sichtbar.

• Bei manchen sehen wir vielleicht einen Stein.

• Bei anderen können wir nur erahnen, wodurch sie entstanden sind.

• Die Person beobachtet.

• Aufmerksam.

• Mit offenem Fokus.

• Noch muss sie nicht wissen, was die Bewegungen bedeuten.

Doch wir können nicht dauerhaft in diesem Zustand bleiben.

Irgendwann müssen wir Bedeutung erzeugen.

Wir müssen entscheiden.

Wir müssen handeln.

Der Möglichkeitsraum wird zwangsläufig kleiner.

Und vielleicht ist genau an dieser Schwelle Langers Frage besonders wertvoll.

Kurz bevor wir sagen:

„So ist es.“

halten wir noch einmal inne.

Was ist anders?

Nicht um Entscheidungen endlos hinauszuzögern.

Nicht um in permanenter Offenheit zu verharren.

Sondern um zu prüfen, ob wir das Neue gerade unbemerkt in eine alte Kategorie hineinpressen.

Vielleicht brauchen wir diesen einen zusätzlichen Atemzug, bevor aus Wahrnehmung Gewissheit wird.

Drei Wörter, die einen Raum offenhalten

Langer weist auch auf die Bedeutung unserer Sprache hin.

Denn es macht einen Unterschied, ob wir sagen:

„Das ist Widerstand.“

oder:

„Das könnte Widerstand sein.“

Drei unscheinbare Wörter:

Es könnte sein.

Und der Denkraum verändert sich.

„Das ist“ schließt.

„Es könnte“ gibt Bedeutung – aber lässt einen offenen Rand.

• Es könnte Widerstand sein.

• Es könnte aber auch Unsicherheit sein.

• Vielleicht ein berechtigter Einwand.

• Vielleicht eine Reaktion auf etwas, das wir noch gar nicht wahrgenommen haben.

Wir müssen deshalb nicht auf Bedeutung verzichten.

• Wir können eine Hypothese bilden.

• Wir können eine Position beziehen.

• Wir können sogar entscheiden.

Aber wir müssen unsere Interpretation nicht mit der Wirklichkeit gleichsetzen.

Sprache bestimmt mit, wie stark wir den Möglichkeitsraum durch unsere Bedeutung schließen.

Unvollständigkeit ist kein Defizit

Damit geschieht etwas Bemerkenswertes.

Wir erlauben uns, unvollständig zu sein.

• Wir müssen nicht alles wissen, bevor wir sprechen.

• Wir müssen eine Situation nicht vollständig verstanden haben, bevor wir eine erste Bedeutung formulieren.

• Und wir müssen nicht warten, bis alle Informationen vorhanden sind, bevor wir uns bewegen.

Gerade unter Komplexität ist Vollständigkeit möglicherweise ohnehin eine Illusion.

Während wir Informationen sammeln, verändert sich die Situation bereits.

• Menschen reagieren.

• Technologien entwickeln sich.

• Rahmenbedingungen verschieben sich.

• Neue Möglichkeiten entstehen.

Wenn wir auf Vollständigkeit warten, warten wir möglicherweise auf einen Zustand, der nie eintreten wird.

Offene Sprache kann uns helfen, eine andere Beziehung dazu zu entwickeln.

Im Moment sehen wir …

Eine mögliche Erklärung könnte sein …

Nach dem, was wir derzeit wahrnehmen …

Das sind keine sprachlichen Weichmacher.

Sie können Ausdruck epistemischer Präzision sein.

Wir behaupten nicht, mehr zu wissen, als wir wissen können.

Und dadurch entsteht eine erstaunliche Entlastung:

Wir müssen nicht vollständig wissen, um uns verantwortlich bewegen zu dürfen.

Die Freiheit, sich zu bewegen

Vielleicht liegt darin eine der wichtigsten Fähigkeiten im Umgang mit Komplexität.

Nicht Unsicherheit vollständig zu beseitigen.

Sondern handlungsfähig zu bleiben, obwohl etwas unvollständig ist.

Das bedeutet nicht Aktionismus.

• Wir können wahrnehmen.

• Explorieren.

• Hypothesen bilden.

• Risiken betrachten.

• Eine vorläufige Bedeutung erzeugen.

Und irgendwann fragen:

Ist das, was wir im Moment wissen, tragfähig genug für einen nächsten Schritt?

„Tragfähig“ ist dabei etwas anderes als „sicher“.

Sicherheit verlangt Gewissheit.

Tragfähigkeit erlaubt Bewegung.

Wir brauchen unter Komplexität vielleicht weniger sichere Entscheidungsgrundlagen und häufiger tragfähige Entscheidungsgrundlagen.

Wir entscheiden.

Wir handeln.

Und dadurch verändert sich die Situation.

Etwas wird sichtbar, das vorher nicht sichtbar war.

Wir nehmen erneut wahr.

Vielleicht korrigieren wir unseren Weg.

Nicht zwangsläufig, weil unsere erste Entscheidung falsch war.

Sondern weil wir jetzt etwas wissen können, das vorher noch nicht erkennbar war.

Wir verändern den Raum, in dem wir handeln

Damit wird aus der Erlaubnis zur Unvollständigkeit etwas Aktives.

Denn wir sind nicht nur Beobachter einer komplexen Welt.

Durch unser Handeln verändern wir sie.

• Wir beginnen ein Gespräch.

• Wir testen eine Idee.

• Wir verändern einen Prozess.

• Wir treffen eine Entscheidung.

• Andere reagieren darauf.

• Neue Beziehungen entstehen.

• Möglichkeiten verschwinden.

• Andere werden sichtbar.

Wir können Zukunft nicht kontrollieren. Aber wir können den Möglichkeitsraum berühren.

Das ist eine wichtige Position zwischen Kontrollillusion und Ohnmacht.

Ich weiß nicht, was entstehen wird.

Aber ich weiß, dass meine Gestaltung einen Unterschied darin machen kann, was entstehen könnte.

Diese Erfahrung kann Selbstwirksamkeit erzeugen.

• Ich bewege etwas.

• Die Welt antwortet.

• Ich kann wieder antworten.

• Ich bin nicht passiv.

• Ich bin beteiligt.

Aber darf ich mich bewegen?

Genau hier reicht individuelle Fähigkeit nicht aus.

In der Arbeit mit Führungskräften begegnet mir immer wieder eine andere Realität.

Menschen wissen durchaus, dass sie handeln könnten.

Und trotzdem tun sie es nicht.

Sie warten auf mehr Klarheit von oben.

Nicht zwangsläufig, weil ihnen Mut oder Kompetenz fehlen.

Sondern weil sie gelernt haben, dass eine falsche Bewegung politisch gefährlich sein kann.

Dann wird Abwarten rational.

Organisationen sagen:

Übernehmt Verantwortung.

Seid unternehmerisch.

Entscheidet selbst.

Doch die Menschen beobachten etwas anderes:

Was geschieht mit denen, deren Entscheidung sich im Nachhinein als nicht erfolgreich herausstellt?

Werden sie gefragt:

Was haben wir daraus gelernt?

Oder:

Wer hat das genehmigt?

Damit kommen drei Qualitäten zusammen:

Können. Sollen. Dürfen.

Ich kann handeln.

Ich soll handeln.

Aber darf ich tatsächlich handeln, wenn ich vorher nicht wissen kann, ob meine Entscheidung richtig sein wird?

Unter Komplexität wird diese Frage zentral.

Menschen brauchen nicht immer mehr Klarheit, um sich bewegen zu können. Manchmal brauchen sie die Sicherheit, dass sie sich auch ohne vollständige Klarheit bewegen dürfen.

Welcher Rahmen ermöglicht Bewegung?

Damit verändert sich die Führungsfrage.

Nicht:

Wie bringe ich Menschen dazu, sich zu bewegen?

Sondern:

Wie gestalten wir einen Rahmen, in dem verantwortbare Bewegung möglich wird?

Vielleicht braucht dieser Rahmen weniger Vorgaben, als wir denken.

Aber das Wenige muss verlässlich sein.

Eine visionäre Richtung, die Orientierung gibt, ohne den zukünftigen Zustand bereits festzulegen.

Klare Außengrenzen, die deutlich machen, innerhalb welchen Raumes Menschen selbst gestalten dürfen.

Und gemeinsam entwickelte soziale Regeln, die Verlässlichkeit darüber schaffen, wie Menschen innerhalb dieses Raumes miteinander umgehen.

Nicht jede Bewegung muss vorgegeben sein.

Im Gegenteil.

Je verlässlicher der äußere und soziale Rahmen ist, desto beweglicher darf das Innere werden.

Menschen können wahrnehmen.

Sich verbinden.

Entscheiden.

Experimentieren.

Wieder auseinandergehen.

Neue Verbindungen bilden.

Vielleicht entsteht dadurch etwas, das wir als kollektive oder Schwarmintelligenz bezeichnen könnten.

Doch dafür braucht es noch etwas.

Unterschiedlichkeit.

Was siehst du anders als ich?

Organisationen investieren viel Energie in Alignment.

Gemeinsame Ziele.

Gemeinsame Werte.

Gemeinsame Perspektiven.

Der kleinste gemeinsame Nenner fühlt sich stabil an.

Aber vielleicht liegt darin unter Komplexität auch ein Risiko.

Denn Werte, Erfahrungen und persönliche Präferenzen beeinflussen, was Menschen überhaupt wahrnehmen.

• Ein Mensch bemerkt Risiken.

• Ein anderer sieht Möglichkeiten.

• Eine Person registriert Veränderungen in Beziehungen.

• Eine andere erkennt eine kleine Abweichung in Zahlen.

• Jemand spürt, dass etwas nicht stimmt, ohne es bereits erklären zu können.

• Keiner sieht deshalb die Welt vollständiger.

• Aber gemeinsam könnten sie mehr sehen.

Unterschiedliche Menschen besitzen unterschiedliche Resonanzflächen zur Welt.

Dann wird Vielfalt nicht zu etwas, das wir managen müssen.

Sie wird zu einer Ressource unserer Wahrnehmungsfähigkeit.

Vorausgesetzt, Menschen dürfen ihre Unterschiedlichkeit tatsächlich in den gemeinsamen Raum bringen.

Vielleicht lautet die entscheidende Frage deshalb nicht:

Worauf können wir uns einigen?

Sondern zunächst:

Was siehst du anders als ich?

Wir müssen nicht dieselbe Welt sehen

Das führt zu einer überraschenden Konsequenz.

Vielleicht müssen wir unterschiedliche Wahrnehmungen gar nicht auflösen.

Wir können sie nebeneinander bestehen lassen.

Es könnte so sein.

Es könnte aber auch anders sein.

Dann entsteht die nächste Frage:

Was ist angesichts dessen, was wir unterschiedlich wahrnehmen, für unseren nächsten tragfähigen Schritt relevant?

Das verändert die Idee von Konsens.

Wir brauchen nicht zwangsläufig Bedeutungskonsens, bevor wir handeln können.

Vielleicht reicht häufiger ein Handlungskonsens.

Wir müssen nicht dieselbe Erklärung der Wirklichkeit teilen.

Wir müssen uns darauf verständigen können, welcher nächste Schritt angesichts unserer unterschiedlichen Wahrnehmungen tragfähig erscheint.

Wir handeln.

Der Raum verändert sich.

Wir nehmen erneut wahr.

Und vielleicht wissen wir anschließend etwas, das vorher niemand wissen konnte.

Vielfalt als Ressource für Zukunft

Damit verabschieden wir uns ein Stück weit vom kleinsten gemeinsamen Nenner.

Nicht weil Gemeinsamkeit unwichtig wäre.

Sondern weil Gemeinsamkeit nicht Gleichheit bedeuten muss.

Ein komplexes System braucht möglicherweise gerade die Wahrnehmungsbreite, die durch unterschiedliche Erfahrungen, Werte, Perspektiven und Resonanzen entsteht.

Die Aufgabe gemeinsamer Regeln wäre dann nicht, diese Unterschiede zu normieren.

Sondern einen sozialen Raum zu schaffen, in dem Differenz bestehen bleiben und produktiv werden darf.

Vielleicht ist das eine reifere Form von Alignment:

Wir müssen nicht dasselbe sehen, um uns gemeinsam bewegen zu können.

• Wir brauchen eine gemeinsame Richtung.

• Wir brauchen einen tragfähigen Rahmen.

• Wir brauchen soziale Sicherheit.

• Und wir brauchen die Bereitschaft, die Perspektive des anderen nicht als Störung der eigenen Gewissheit zu erleben, sondern als mögliche Erweiterung dessen, was wir gemeinsam wahrnehmen können.

Die kleine Frage, die Beweglichkeit erhält

Vielleicht liegt darin das große Geschenk von Langers Denken.

Nicht in einem neuen Modell.

Nicht in einer weiteren Methode für den Umgang mit Komplexität.

Sondern in einer kleinen Irritation:

Was ist anders?

• Was ist anders an dieser Situation?

• Was passt nicht in unsere bisherige Erklärung?

• Was siehst du anders als ich?

• Was könnte noch sein?

Diese Fragen halten einen Spalt offen.

Gerade groß genug, damit etwas auftauchen kann, das wir noch nicht kennen.

Und vielleicht ist das eine der wichtigsten Fähigkeiten in einer komplexen Welt:

• Bedeutung zu erzeugen, ohne sie zur endgültigen Wahrheit werden zu lassen.

• Entscheidungen zu treffen, ohne Vollständigkeit zu verlangen.

• Sich zu bewegen, ohne den gesamten Weg kennen zu müssen.

• Und Unterschiedlichkeit nicht zu beseitigen, sondern zu nutzen, um gemeinsam mehr wahrnehmen zu können.

Vielleicht erleichtert genau das unseren Umgang mit Komplexität.

Wir müssen sie nicht vollständig beherrschen.

Wir müssen nicht alles eindeutig machen.

Wir dürfen sagen:

Es könnte …

Und uns trotzdem bewegen.

Denn Zukunftsfähigkeit könnte auch bedeuten, sich die Freiheit zu bewahren, immer wieder etwas anderes wahrnehmen zu können als das, was wir bereits zu wissen glauben.