9. Rita McGrath: Wenn Strategie vom Rand her entsteht

Über vorläufige Strategien, Kohärenz und die Gestaltung von Zukünften

Strategie war lange mit einer bestimmten Vorstellung von Zukunft verbunden.

Wir analysieren unsere Ausgangslage. Wir versuchen zu verstehen, wie sich Märkte, Kunden und Wettbewerber entwickeln werden. Daraus entwickeln wir eine Strategie, übersetzen sie in Ziele und Maßnahmen und setzen sie um.

Je besser unsere Analyse, so die zugrunde liegende Hoffnung, desto tragfähiger unsere Strategie.

Aber was geschieht, wenn die Zukunft, auf die wir unsere Strategie ausrichten, immer weniger zuverlässig vorhersehbar ist?

Wenn technologische Entwicklungen, gesellschaftliche Veränderungen, neue Wettbewerber oder regulatorische Entscheidungen innerhalb kurzer Zeit Bedingungen verändern, auf denen unsere Strategie beruht?

Dann reicht es nicht mehr, bessere Vorhersagen zu machen.

Vielleicht müssen wir anders über Strategie nachdenken.

In meinem Dialog mit Rita Gunther McGrath begann genau dort eine interessante Gedankenreise.

McGrath beschäftigt sich seit vielen Jahren mit Strategie und Innovation unter Bedingungen zunehmender Unsicherheit. Besonders bekannt wurde ihre These vom Transient Advantage: Wettbewerbsvorteile sind immer häufiger nicht dauerhaft. Unternehmen müssen lernen, Vorteile aufzubauen, zu nutzen – und sie wieder zu verlassen, bevor sie zu Fesseln werden.

Mich interessierte daran weniger die Frage, wie Unternehmen schneller von einem Wettbewerbsvorteil zum nächsten gelangen.

Mich beschäftigte etwas Grundsätzlicheres:

Wenn Wettbewerbsvorteile vorläufig werden

Traditionelle Strategie sucht gerne nach etwas Dauerhaftem.

• Nach einer Position im Markt.

• Nach einem Wettbewerbsvorteil, der möglichst lange verteidigt werden kann.

• Nach einer strategischen Ausrichtung, die Orientierung und Stabilität schafft.

McGraths Idee des Transient Advantage stellt diese Vorstellung infrage.

Ein Wettbewerbsvorteil kann wertvoll sein, ohne dauerhaft zu sein.

Das klingt zunächst banal. Für Organisationen hat es jedoch erhebliche Konsequenzen.

Denn ein erfolgreicher Wettbewerbsvorteil erzeugt Bindung.

• Wir investieren.

• Wir bauen Kompetenzen auf.

• Wir schaffen Strukturen.

• Menschen entwickeln Expertise.

• Erfolg bestätigt unsere Entscheidungen.

Und genau dadurch kann aus einer erfolgreichen strategischen Gestalt irgendwann etwas werden, an dem wir festhalten, obwohl sich die Wirklichkeit längst verändert hat.

Damit berührt McGrath unmittelbar einen Gedanken, der mich schon länger beschäftigt:

Agilität bedeutet nicht, sich nicht festzulegen.

• Wir müssen entscheiden.

• Wir müssen investieren.

• Wir müssen einer Idee genug Stabilität geben, damit sie überhaupt wirksam werden kann.

Aber wir dürfen die Form, die wir geschaffen haben, nicht mit der Zukunft verwechseln.

Oder anders:

Eine Strategie muss also kraftvoll genug sein, um Wirklichkeit zu gestalten – und vorläufig genug, um wieder verändert werden zu können.

Strategie verändert die Landschaft

Dabei wurde mir im Dialog mit McGrath noch etwas anderes wichtig.

Organisationen reagieren nicht einfach auf eine bereits vorhandene Zukunft.

Durch ihre Strategien verändern sie die Wirklichkeit, auf die sie anschließend reagieren müssen.

• Ein neues Produkt verändert Kundenerwartungen.

• Eine neue Technologie verändert Märkte.

• Eine Preisentscheidung beeinflusst Wettbewerber.

• Eine Innovation erzeugt möglicherweise Bedürfnisse, die vorher noch gar nicht in dieser Form artikuliert wurden.

Strategie ist deshalb nicht nur eine Antwort auf Umwelt.

Sie ist selbst ein Eingriff in Umwelt.

Das macht die Vorstellung einer langfristig geplanten Bewegung von A nach B noch schwieriger.

Denn während wir uns durch die Landschaft bewegen, verändern wir sie.

Und diese veränderte Landschaft verändert wiederum unsere nächsten Möglichkeiten.

Wir gestalten also nicht auf eine bekannte Zukunft hin.

Wir gestalten in einen Möglichkeitsraum hinein – und verändern durch unsere Gestaltung die Zukünfte, die daraus entstehen können.

Plan to learn, not plan to be right

Eine zweite Idee McGraths wurde für mich deshalb besonders interessant: Discovery-Driven Planning, das sie gemeinsam mit Ian MacMillan entwickelt hat.

Bei neuen Geschäftsideen oder Innovationen ist das Verhältnis von Wissen zu Annahmen ein anderes als in etablierten Geschäftsfeldern.

• Wir wissen weniger.

• Wir nehmen mehr an.

Trotzdem behandeln Organisationen solche Vorhaben häufig so, als könnten sie mit denselben Planungslogiken gesteuert werden wie bekannte Geschäfte.

McGrath dreht die Logik um.

Nicht:

Was wird passieren?

Sondern:

Damit werden Annahmen sichtbar.

Und anschließend können wir herausfinden, welche davon besonders kritisch sind und wie wir sie überprüfen können.

Der Plan verliert damit seine Funktion als Beschreibung einer erwarteten Zukunft.

Er wird zu einem Instrument des Lernens.

Plan to learn, not plan to be right.

Das passt sehr gut zu agilem Vorgehen.

Und trotzdem entstand für mich eine kleine Verschiebung.

Denn Lernen ist für mich nicht das eigentliche Ziel.

Wir experimentieren nicht, um anschließend mehr zu wissen.

Wir lernen, damit wir anders gestalten können.

Eine Gestaltung erzeugt Wirklichkeit.

Diese Wirklichkeit gibt uns neues Wahrnehmungsmaterial.

Wir lernen.

Und dieses Lernen verändert unsere nächste Gestaltung.

So entsteht eine Bewegung:

Gestaltung – Wahrnehmung – Lernen – neue Gestaltung.

Nicht als sauberer Kreislauf, sondern als fortlaufender Dialog mit einer Wirklichkeit, die sich dabei selbst verändert.

Ein Experiment ist eine Frage an den Möglichkeitsraum

Damit bekam auch der Begriff des Experiments für mich eine andere Bedeutung.

Ein Experiment ist nicht nur ein Test:

Ist unsere Hypothese richtig oder falsch?

Es kann eine Frage an den Möglichkeitsraum sein.

Wir geben etwas eine kleine, vorläufige Gestalt und beobachten:

Was antwortet die Wirklichkeit darauf?

• Vielleicht funktioniert unsere Idee.

• Vielleicht nicht.

• Vielleicht geschieht etwas, das wir überhaupt nicht erwartet haben.

  
  

Gerade diese dritte Möglichkeit ist interessant.

Denn Feedback bedeutet dann nicht nur:

Unsere Annahme war richtig oder falsch.

Sondern:

• Was war anders als erwartet?

• Welche unserer Annahmen werden dadurch fragwürdig?

• Welche neuen Möglichkeiten sind sichtbar geworden?

Damit wird Strategie zunehmend zu einem Dialog zwischen Wahrnehmung und Gestaltung.

Seeing Around Corners – was an den Rändern sichtbar wird

In Seeing Around Corners beschäftigt sich McGrath mit Strategic Inflection Points – Entwicklungen, die zunächst schwach erscheinen, sich aber zu grundlegenden Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen verdichten können.

Interessant ist dabei ihre Aufmerksamkeit für die Edges einer Organisation.

Viele Veränderungen werden nicht zuerst im Zentrum wahrgenommen.

Sie werden dort sichtbar, wo eine Organisation mit ihrer Umwelt in Kontakt kommt.

• Im Vertrieb.

• Im Kundenservice.

• In technologischen Communities.

• Bei Lieferanten.

• Im Recruiting.

• In regulatorischen Bereichen.

Menschen an diesen Kontaktpunkten bemerken häufig früher, dass sich etwas verändert.

Vielleicht können sie noch gar nicht sagen, was es bedeutet.

Sie bemerken zunächst nur:

Da ist etwas anders.

An dieser Stelle tauchte in meinem Denken Ellen Langer wieder auf.

Eine ihrer für mich stärksten Fragen lautet:

Bevor wir eine Veränderung kategorisieren, bewerten oder strategisch interpretieren, können wir zunächst wahrnehmen.

Damit wurde McGraths „Edge“ für mich zu mehr als organisatorischer Peripherie.

Vielleicht sogar ein Resonanzraum.

Dort trifft die bisherige Gestalt einer Organisation auf eine Wirklichkeit, die sich verändert.

Und zunächst entsteht vielleicht nur eine Irritation.

Der Rand liefert keine Antworten

Das ist wichtig.

Denn es wäre leicht, aus diesem Gedanken die nächste Managementidee zu machen:

Die Zentrale weiß es nicht mehr – jetzt wissen es die Menschen am Rand.

Damit hätten wir lediglich die Interpretationshoheit verschoben.

Auch die Wahrnehmung am Rand ist unvollständig.

• Ein Vertriebsmitarbeiter sieht Kundenreaktionen, aber vielleicht keine technologischen Entwicklungen.

• Eine Entwicklerin sieht technologische Möglichkeiten, aber nicht die regulatorischen Konsequenzen.

• Eine Führungskraft im Vorstand sieht wiederum andere Zusammenhänge.

• Keine dieser Perspektiven besitzt das Ganze.

Damit kam David Bohm in unseren Dialog zurück.

Wenn unterschiedliche Menschen unterschiedliche Ausschnitte der Wirklichkeit wahrnehmen, entsteht strategische Qualität nicht dadurch, dass eine Perspektive gewinnt.

Sie kann dadurch entstehen, dass Wahrnehmungen sichtbar werden und miteinander in Beziehung treten können.

Nicht:

Wer hat recht?

Sondern:

Was wird sichtbar, wenn wir diese Wahrnehmungen nebeneinanderlegen?

Wenn Wahrnehmung keine Wirksamkeit bekommt

Doch Sichtbarkeit allein reicht nicht.

Organisationen besitzen häufig erstaunlich gute Sensoren.

Menschen bemerken Veränderungen.

Sie sprechen darüber.

Und trotzdem geschieht nichts.

Eine Wahrnehmung gelangt vielleicht durch mehrere Hierarchieebenen. Sie wird verdichtet, kategorisiert, in bestehende Berichtsformate übersetzt – und verliert dabei genau das, was ursprünglich irritierend war.

Dann haben wir kein Wahrnehmungsproblem.

Wir haben ein Wirksamkeitsproblem.

Und hier tauchte Mary Parker Follett wieder auf.

In unserem Dialog mit ihr hatten wir Macht nicht primär als Besitz einer Person verstanden, sondern als:

Damit entstand eine neue strategische Frage:

Das bedeutet nicht, dass jeder Mensch, der etwas bemerkt, sofort über Investitionen oder Unternehmensstrategie entscheiden sollte.

Aber eine Wahrnehmung braucht einen Weg, wirksam werden zu können.

• Sie braucht Aufmerksamkeit.

• Resonanz.

• Vielleicht weitere Perspektiven.

• Vielleicht ein kleines Experiment.

• Vielleicht Ressourcen.

Strategische Wahrnehmung darf nicht daran scheitern, dass sie an der „falschen“ Stelle der Hierarchie entstanden ist.

Was resoniert in uns als Antwort auf das, was wir wahrnehmen?

An diesem Punkt begann sich für mich die klassische Strategiebewegung zu verändern.

Traditionell könnte sie ungefähr so aussehen:

Analyse → Strategie → Planung → Umsetzung.

Aber wenn relevante Wahrnehmungen dezentral entstehen und ihre Bedeutung zunächst unklar ist, beginnt Strategie anders.

Wir nehmen etwas wahr.

Etwas daran resoniert in uns.

Und daraus können unterschiedliche Bewegungen entstehen.

Manchmal erkennen wir:

Wir müssen unsere bestehende Gestalt verändern, damit wir weiterhin wirksam bleiben.

Das würde ich Adaption nennen.

Manchmal sehen wir eine Möglichkeit, die noch nicht existiert, und beginnen, ihr eine Form zu geben.

Das wäre Innovation.

Und manchmal nehmen wir etwas wahr, können aber noch nicht erkennen, was es bedeutet.

Dann brauchen wir vielleicht Exploration.

Eine kleine Gestaltung.

Eine Frage an den Möglichkeitsraum.

Diese drei Bewegungen sind nicht sauber voneinander getrennt.

• Exploration kann zu Innovation werden.

• Innovation kann Anpassung erforderlich machen.

• Eine Adaption kann neue Möglichkeiten sichtbar machen.

Strategie wird damit weniger zu einem einmaligen Entwurf und mehr zu einem fortlaufenden Wahrnehmungs- und Gestaltungsgeschehen.

Was geschieht dann mit dem Zentrum?

Wenn strategische Wahrnehmung an vielen Stellen entstehen kann, stellt sich zwangsläufig die Frage nach der Rolle der Unternehmensführung.

Brauchen wir dann überhaupt noch ein strategisches Zentrum?

Ich glaube schon.

Aber vielleicht verändert sich seine Funktion.

In einer klassischen Vorstellung nimmt das Zentrum Informationen auf, interpretiert sie, entwickelt Strategie und gibt daraus Richtung für die Organisation.

In einer dezentraleren Strategielogik müsste das Zentrum nicht jede strategische Bewegung selbst hervorbringen.

Seine Aufgabe könnte stärker darin liegen, Bedingungen für strategische Resonanz zu schaffen.

• Welche Wahrnehmungen können sichtbar werden?

• Welche Perspektiven kommen miteinander in Kontakt?

• Wo entstehen strategische Optionen?

• Wo braucht es Ressourcen?

• Wo gefährden lokale Bewegungen das Ganze?

• Wo müssen Spannungen entschieden werden?

Damit verschwindet Hierarchie nicht.

Aber sie verliert den Anspruch, der einzige Ort strategischer Erkenntnis zu sein.

Strategie als Resonanzarchitektur

Aus dieser Gedankenbewegung entstand ein Begriff, den ich zunächst nur als Denkbild verwenden möchte:

strategische Resonanzarchitektur.

Eine strategiefähige Organisation müsste Bedingungen schaffen, unter denen eine relevante Wahrnehmung Resonanz erzeugen kann.

• Nicht jede Beobachtung muss zur Strategie werden.

• Nicht jeder Impuls braucht ein Projekt.

  
  

Aber jede potenziell strategisch relevante Wahrnehmung sollte die Möglichkeit haben, in Beziehung zu anderen Wahrnehmungen zu treten.

Vielleicht entsteht daraus eine vorläufige strategische Konstellation.

Menschen aus unterschiedlichen Bereichen kommen für eine bestimmte Frage zusammen.

Nicht weil sie dauerhaft Teil eines Strategiegremiums sind.

Sondern weil ihre Wahrnehmungen, Kompetenzen oder Verantwortlichkeiten für diese konkrete Frage relevant sind.

Hier berührt Strategie erneut Follett:

Verantwortung folgt der Situation.

Und damit könnte auch strategische Führung situativer werden.

Wenn Strategie nicht mehr nur oben entsteht, brauchen wir Kohärenz

Dezentralisierung klingt attraktiv.

Sie erzeugt aber ein Problem.

Wenn viele Menschen wahrnehmen, interpretieren und gestalten können, steigt die interne Komplexität.

• Teams können unterschiedliche Möglichkeiten sehen.

• Ressourcen können in verschiedene Richtungen fließen.

• Strategische Bewegungen können sich widersprechen.

Die klassische Antwort darauf ist Zentralisierung.

Eine Instanz entscheidet, welche Richtung gilt.

Damit entsteht Kohärenz durch Vorgabe.

Aber vielleicht gibt es noch eine andere Möglichkeit.

Kohärenz bedeutet dann nicht Gleichförmigkeit.

• Nicht alle müssen dasselbe tun.

• Nicht alle müssen dasselbe sehen.

• Nicht einmal alle müssen dieselbe strategische Hypothese teilen.

Entscheidend ist, dass ihre Bewegungen aufeinander bezogen bleiben.

Kohärenz ohne Zentralisierung

Damit wurde für mich eine Frage zentral:

Denn wenn strategische Autonomie wächst, muss auch die Fähigkeit wachsen, die eigene Gestaltung mit anderen Gestaltungen in Beziehung zu setzen.

Das verändert Verantwortung.

Ein Team wäre dann nicht nur verantwortlich für seine eigene strategische Bewegung.

Es wäre auch verantwortlich für deren Anschlussfähigkeit an das Ganze.

Das ist etwas anderes als klassische Abstimmung.

Es geht nicht darum, jede Bewegung vorab genehmigen zu lassen.

Es geht darum, immer wieder wahrzunehmen:

• Was machen wir gerade?

• Was machen andere?

• Welche Wirkungen erzeugen unsere Bewegungen füreinander?

• Wo entstehen Spannungen?

• Wo ergänzen wir uns?

Alignment wird damit zu einem fortlaufenden Beziehungsprozess.

Alignment ist nicht dasselbe wie Kaskadierung

Das wurde für mich besonders im Blick auf OKR interessant.

Auch moderne Zielsysteme folgen häufig noch einer klassischen strategischen Logik.

Oben entstehen strategische Ziele.

Darunter werden Objectives abgeleitet.

Die zentrale Frage lautet dann:

Wie leite ich mein Ziel aus dem übergeordneten Ziel ab?

Das erzeugt vertikale Kohärenz.

Aber wenn strategische Bewegung dezentraler entstehen soll, könnte die Frage anders lauten:

Das wäre keine Kaskade.

Es wäre Alignment im eigentlichen Sinne.

Und Alignment bedeutet dabei nicht automatisch Agreement.

Zwei Teams können unterschiedliche strategische Optionen verfolgen.

Vielleicht ist genau das sinnvoll, solange die Zukunft noch unklar ist.

Kohärenz bedeutet nicht:

Alle gehen denselben Weg.

Sondern:

Dieser Satz wurde für mich zu einem wichtigen Bild.

Vision als gemeinsamer Orientierungsraum

Was hält diese Bewegungen dann zusammen?

Hier kommt für mich die Vision ins Spiel.

Allerdings nicht als Beschreibung einer gewünschten Zukunft.

Je konkreter wir eine Vision formulieren, desto stärker legen wir bereits fest, welche Zukunft entstehen soll.

Unter hoher Unsicherheit kann das problematisch werden.

Vielleicht ist eine Vision deshalb weniger ein Zukunftsbild als ein Orientierungsraum.

Sie sagt nicht:

Dort müssen wir ankommen.

Sondern:

In diese Richtung wollen wir unsere Möglichkeiten entwickeln.

Ein Unternehmen könnte beispielsweise nicht sagen:

Wir wollen der weltweit führende Hersteller einer bestimmten Technologie sein.

Sondern:

Wir wollen Menschen eine bestimmte Form von Mobilität ermöglichen.

Die zweite Form hält mehr Zukünfte offen.

Damit entsteht eine interessante Arbeitsteilung:

Die Vision kann länger tragen.

Strategien dürfen sich verändern.

Aber auch eine Vision ist nicht sakrosankt.

Wenn genügend Wahrnehmungen darauf hinweisen, dass selbst unser Orientierungsraum nicht mehr trägt, müssen wir auch ihn wieder öffnen können.

Langfristig denken – aber nicht langfristig festlegen

Damit stellte sich die Frage nach dem strategischen Zeithorizont.

Wie weit sollte eine Strategie reichen?

• Drei Jahre?

• Fünf Jahre?

• Ein Jahr?

Ich glaube, die Frage ist falsch gestellt.

Denn unterschiedliche Felder besitzen unterschiedliche Grade von Ungewissheit.

In einem stabileren Umfeld kann eine strategische Festlegung weiter reichen.

In einem hochdynamischen Feld kann bereits ein Jahr voller Unsicherheit sein.

Vielleicht sollten wir deshalb nicht fragen:

Wie lang ist unsere Strategie gültig?

Sondern:

Je weiter wir in die Zukunft schauen, desto stärker verzweigt sich der Möglichkeitsraum.

Nicht nur, weil äußere Entwicklungen unsicher werden.

Auch weil unsere eigenen Gestaltungen zukünftige Möglichkeiten verändern.

Damit müssen wir langfristiges Denken nicht aufgeben.

Aber wir können es von langfristiger Festlegung trennen.

Oder noch deutlicher:

Das erscheint mir für Strategie unter Komplexität zentral.

Festlegung, Option oder Exploration?

Aus dieser Perspektive entstehen unterschiedliche Qualitäten strategischer Bewegung.

Manches ist bereits ausreichend sichtbar und tragfähig.

Darauf können wir uns festlegen.

Anderes erscheint relevant, aber noch zu unscharf.

Dafür können wir eine Option aufbauen.

Und manches ist überhaupt erst wahrnehmbar geworden, ohne dass wir seine Bedeutung verstehen.

Dort brauchen wir Exploration.

Damit wäre strategische Disziplin nicht mehr daran erkennbar, dass für alles ein Plan existiert.

Sondern daran, dass wir unterscheiden können:

• Wo müssen wir uns festlegen?

• Wo sollten wir Möglichkeiten offenhalten?

• Wo müssen wir zunächst erkunden?

  
  

McGraths Denken über strategische Optionen wird hier besonders wertvoll.

Eine Option ist keine Unentschlossenheit.

Sie ist eine bewusste Investition in die Fähigkeit, später handeln zu können.

Damit gestaltet Strategie nicht nur gegenwärtige Wirklichkeit.

Strategie als gerichtete Gestaltungsidee

Während dieser Gedankenreise begann sich auch mein eigener Strategiebegriff zu verändern.

Lange hatte ich Strategie als eine Handlungsidee verstanden, die zielgerichtet umgesetzt wird.

Aber Handlung ist mir inzwischen zu eng.

Handlungen können ausführend sein.

Gestaltung dagegen verändert Wirklichkeit.

Deshalb würde ich heute eher von einer gerichteten Gestaltungsidee sprechen.

Vielleicht:

„Gerichtet“ ist wichtig.

Strategie ist nicht beliebiges Experimentieren.

• Es gibt eine Orientierung.

• Eine bewusste Bewegung.

• Eine Entscheidung, bestimmte Möglichkeiten zu verfolgen und andere zunächst nicht.

Aber die Richtung verpflichtet uns nicht auf eine bereits bekannte Zukunft.

Wenn strategische Bewegungen miteinander kollidieren

Natürlich entsteht damit eine schwierige Frage.

Was geschieht, wenn dezentrale strategische Bewegungen nicht miteinander vereinbar sind?

An dieser Stelle kehren Organisationen häufig sehr schnell zur Hierarchie zurück.

Solange Teams sich einigen, dürfen sie selbstorganisiert arbeiten.

Wenn ein echter Widerspruch entsteht, entscheidet „oben“.

Damit wird die Verantwortung jedoch genau in dem Moment zurückgezogen, in dem sie schwierig wird.

Vielleicht müssen Organisationen deshalb vor dem Konflikt klären, wie sie mit strategischen Dilemmata umgehen wollen.

Nicht jedes Dilemma muss sofort aufgelöst werden.

• Manchmal können zwei Optionen parallel erkundet werden.

• Manchmal können wir die zugrunde liegenden Annahmen überprüfen.

• Manchmal entsteht durch die Verbindung zweier scheinbar widersprüchlicher Positionen eine dritte Möglichkeit – ganz im Sinne Folletts.

• Und manchmal muss entschieden werden.

Dann kann auch eine hierarchische Entscheidung legitim sein.

Entscheidend ist, dass der Entscheidungsmodus nicht erst im Konflikt als Machtinstrument auftaucht, sondern Teil des gemeinsam verstandenen Rahmens ist.

Vielleicht ist eine wichtige Regel:

Kohärenz zeigt sich dann nicht darin, dass keine Widersprüche existieren.

Sondern darin, dass ein System mit ihnen umgehen kann, ohne seine Beziehungsfähigkeit zu verlieren.

Eine andere Entstehung von Ordnung

Damit wird für mich sichtbar, dass dezentrale Strategie nicht weniger Ordnung bedeutet.

Sie braucht möglicherweise sogar sehr viel Ordnung.

Aber die Ordnung entsteht anders.

Klassische Strategie erzeugt Kohärenz durch gemeinsame Vorgabe.

Eine komplexitätsfähige Strategie müsste Kohärenz stärker durch fortlaufende Abstimmung und Beziehung erzeugen.

Hierarchie erzeugt Kohärenz durch Steuerung.

Ein adaptives System versucht, Kohärenz durch Beziehung entstehen zu lassen.

Das bedeutet nicht, dass Hierarchie verschwindet.

Es bedeutet:

Dafür braucht es einen stabilen Rahmen.

• Eine gemeinsame Orientierung.

• Klare Außengrenzen.

• Transparenz.

• Regeln dafür, wie Wahrnehmungen sichtbar werden.

• Regeln dafür, wie Entscheidungen entstehen.

• Verantwortung.

• Feedback.

• Und die Fähigkeit, die eigene Bewegung immer wieder in Beziehung zu den Bewegungen anderer zu setzen.

Der Rahmen stabilisiert. Die Gestalt darf sich bewegen.

Vorläufigkeit bedeutet nicht Beliebigkeit

An dieser Stelle liegt ein Missverständnis nahe.

Wenn Strategien vorläufig sind, könnten Organisationen permanent ihre Richtung wechseln.

• Jede neue Information führt zur nächsten Priorität.

• Jede Irritation erzeugt ein neues Projekt.

Das wäre keine Agilität.

Es wäre Nervosität.

Eine strategische Gestalt braucht genug Stabilität, um überhaupt Wirkung erzeugen zu können.

• Wir müssen investieren.

• Menschen müssen sich orientieren können.

• Kompetenzen brauchen Zeit.

• Beziehungen brauchen Zeit.

• Märkte brauchen Zeit, um auf unsere Gestaltung zu reagieren.

Deshalb bedeutet Agile Shaping nicht:

Verändere dich ständig.

Sondern:

Vorläufigkeit ist damit keine Schwäche einer Strategie.

Sie ist eine Qualität des Umgangs mit Ungewissheit.

Strategie als vorläufige Festlegung

Vielleicht lässt sich daraus eine weitere Formulierung ableiten:

Wir legen uns fest.

Aber nur so weit, wie wir unter dem, was wir derzeit wahrnehmen können, verantwortungsvoll vorausgestalten können.

Jenseits davon halten wir Möglichkeiten offen.

Je größer die Unschärfe der Zukunft, desto kürzer kann der Raum werden, in dem wir uns strategisch festlegen.

Und desto größer wird der Raum, den wir als Möglichkeit erhalten.

Das bedeutet nicht, weniger ambitioniert zu denken.

Im Gegenteil.

Wir können sehr weit denken.

Wir sollten nur vorsichtig damit sein, wie weit wir uns festlegen.

Ein Puzzle ohne Bild auf dem Karton

Am Ende unseres Dialogs entstand für mich ein Bild.

Vielleicht ist Strategie unter Komplexität ein wenig wie ein Puzzle.

Allerdings eines, bei dem kein fertiges Bild auf dem Karton abgebildet ist.

Wir besitzen einzelne Teile.

• Wahrnehmungen.

• Erfahrungen.

• Ideen.

• Möglichkeiten.

• Strategische Optionen.

Manche Teile passen offensichtlich zusammen.

Andere vielleicht erst später.

Ein Teil, das heute an einer Stelle sinnvoll erscheint, kann morgen an einer anderen Stelle eine völlig neue Bedeutung bekommen.

Und wir können nicht wissen, welches Bild am Ende entstehen wird.

• Trotzdem legen wir Teile.

• Wir entscheiden.

• Wir gestalten.

• Wir lassen vorläufige Bilder entstehen.

Und jedes Bild verändert wiederum die Möglichkeiten für das nächste.

Vielleicht ist das die eigentliche Herausforderung von Strategie unter Komplexität:

Nicht auf das fertige Zukunftsbild zu warten.

Aber auch nicht so zu tun, als würden wir es bereits kennen.

Vielleicht bedeutet strategische Agilität deshalb vor allem:

sich festlegen zu können, ohne sich an die eigene Festlegung zu binden.

• Eine Richtung zu halten, ohne den Weg zu kennen.

• Eine Gestalt zu schaffen, ohne sie mit der Zukunft zu verwechseln.

Und immer wieder wahrzunehmen, welche neuen Möglichkeiten durch das entstanden sind, was wir gerade in die Welt gebracht haben.

Denn Strategie ist vielleicht nicht etwas, das eine Organisation einmal entwickelt und anschließend umsetzt.

Und genau darin liegt ihre Lebendigkeit.