Transformation Agility – Gestaltungsfähigkeit in einer Welt ungewisser Zukünfte

Eine konzeptionelle Standortbestimmung | Version 1.0 | 16. Oktober 2026 - Schule der Gestaltungsfähigkeit

Status des Textes: Eigenständiger konzeptioneller Grundlagenartikel mit wissenschaftlichen Anschlüssen. Die nachstehende Definition von Transformation Agility, die drei praktischen Perspektiven und der Begriff Agile Shaping sind Bestandteile der hier entwickelten Denkschule, nicht als eigenständiges Gesamtmodell empirisch validiert. Literaturverweise markieren theoretische Anschlüsse, nicht den Nachweis sämtlicher abgeleiteter Aussagen.

1. Ausgangspunkt: Wenn Anpassungsfähigkeit allein nicht ausreicht

Organisationen müssen unter Unsicherheit, Komplexität und teils disruptiven Veränderungen handlungsfähig bleiben. Technologische Entwicklungen, veränderte Märkte und gesellschaftliche Dynamiken stellen bestehende Annahmen und Praktiken infrage. In der Strategieforschung beschreibt der Ansatz der Dynamic Capabilities die Fähigkeit von Unternehmen, Kompetenzen und Ressourcen in dynamischen Umwelten zu integrieren, aufzubauen und neu zu konfigurieren (Teece, Pisano & Shuen, 1997). Dieser Ansatz bildet einen wichtigen Anschluss, ist jedoch nicht deckungsgleich mit dem hier entwickelten Verständnis von Transformation Agility.

Nicht jede Veränderung erfordert eine grundlegende Transformation. Anpassungen innerhalb der bestehenden Ordnung können hochwirksam sein. Zugleich können Organisationen die Möglichkeit entdecken, die bisherige Ordnung selbst zu verändern – auch ohne äußere Krise.

Transformation Agility bezeichnet hier die entwickelbare individuelle und kollektive Fähigkeit, die eigene Handlungslogik als veränderbar zu erkennen, sich verantwortungsvoll an ihrer möglichen Veränderung zu beteiligen und während der Entstehung neuer Wirklichkeit gestaltungsfähig zu bleiben.

Sie ist weder eine Steigerungsform allgemeiner Agilität noch die Forderung nach permanenter Transformation.

2. Organizational Agility und Transformation Agility

Organizational Agility bezeichnet in unserer Arbeitsdefinition die Fähigkeit einer Organisation, unter veränderten Bedingungen handlungsfähig zu bleiben. Sie kann Produkte, Abläufe, Ressourcen oder Entscheidungen anpassen, ohne ihre grundlegende Logik zu verändern. Ob eine grundlegende Veränderung nötig oder sinnvoll ist, hängt von Umwelt, Zielen und der konkreten Ordnung des betrachteten Systems ab.

Transformation bezeichnet dagegen eine tatsächlich eingetretene qualitative Veränderung der grundlegenden Form oder Handlungslogik eines Systems. Das muss nicht die gesamte Organisation betreffen; auch die Veränderung eines Teilbereichs kann transformative Wirkungen auf das Ganze haben. Umgekehrt können umfangreiche Programme die bisherige Logik unverändert lassen.

Transformation Agility ist die Fähigkeit, die Möglichkeit solcher Veränderungen zu erkennen und sie gegebenenfalls mitzugestalten – nicht die Veränderung selbst. Damit unterscheiden wir Fähigkeit, Absicht, Intervention und beobachtetes Ergebnis. Welche Veränderung als transformativ gilt, lässt sich nur unter Berücksichtigung der jeweiligen Systemgrenzen und Ausgangslogik bestimmen. Die Unterscheidung ist unsere konzeptionelle Präzisierung, keine Definition, die sich unmittelbar aus einem einzelnen Referenzwerk ableiten ließe.

3. Transformation als bewusste Möglichkeit der Zukunftsgestaltung

Transformation muss nicht erst beginnen, wenn eine bestehende Ordnung scheitert. Organisationen können auch aus einer erfolgreichen Position heraus neue Wertschöpfungslogiken erkunden. Die Entwicklung des iPhones aus der erfolgreichen iPod-Ära heraus illustriert, wie neue Möglichkeiten frühere erfolgreiche Angebote relativieren können. Sie ist ein Anschauungsbeispiel, kein kausaler Nachweis für ein bestimmtes Transformationsmodell.

Die leitende Frage lautet daher nicht nur: Wie passen wir unsere bestehende Organisation an? Sondern auch: Welche anderen Formen von Organisation und Wertschöpfung könnten möglich werden?

Der Ansatz der Dynamic Capabilities bietet einen strategischen Anschluss an diese Frage, insbesondere über die Rekonfiguration organisationaler Ressourcen und Kompetenzen (Teece, Pisano & Shuen, 1997). Unser Ansatz betont ergänzend die bewusste individuelle und gemeinsame Gestaltung der organisationalen Handlungslogik.

4. Agile Shaping: Gestalten, ohne an der Gestalt festzuhalten

Gestaltung verändert Wirklichkeit durch Entscheidungen, Kommunikation und Handlungen. Unter komplexen Bedingungen können ihre Wirkungen jedoch nicht vollständig vorhergesehen werden. Jede Veränderung schafft neue Ausgangsbedingungen, auf die wiederum reagiert werden muss. Das berührt Weicks Überlegungen zur fortlaufenden Sinnbildung in Organisationen, ohne mit ihnen identisch zu sein (Weick, 1995).

Agile Shaping verbindet entschlossenes Gestalten mit der Offenheit, die eigene Gestaltung erneut infrage zu stellen:

Agile Shaping means shaping reality without becoming attached to the shape we create.

Agility is the ability to commit without becoming rigid.

Diese Formulierungen sind eigenständige Leitsätze unserer Denkschule. Offenheit bedeutet nicht Nicht-Entscheiden. Verantwortung verlangt keine Starrheit. Agile Shaping ist weder ein festes Phasenmodell noch eine Aufforderung zur permanenten Veränderung.

5. Wahrnehmung, Resonanz und die Erkundung möglicher Zukünfte

Gestaltung beginnt nicht notwendigerweise mit einem Zielbild. Manchmal steht am Anfang eine Wahrnehmung, die uns aufhorchen lässt: eine Irritation, ein Widerspruch oder eine Ahnung, dass etwas bedeutsam sein könnte.

Resonanz bezeichnet in unserer Denkschule zunächst eine innere Antwort auf etwas Gegenwärtiges. Sie muss keine Antizipation enthalten und nicht unmittelbar zu einer Handlung führen. Der Begriff ist hier eine eigenständige konzeptionelle Setzung.

Riel Millers Futures Literacy bietet einen ergänzenden Zugang. In Transforming the Future wird die Nutzung möglicher Zukünfte unter anderem als Möglichkeit untersucht, Annahmen über die Gegenwart zu erkennen und Wahrnehmung zu erweitern (Miller, 2018). Besonders anschlussfähig ist die Perspektive Anticipation for Emergence: Mögliche Zukünfte dienen nicht nur der Vorbereitung, sondern auch dazu, gegenwärtige Selbstverständlichkeiten sichtbar zu machen.

Resonanz öffnet die Aufmerksamkeit für das Gegenwärtige. Anticipation for Emergence kann unsere Wahrnehmung der Gegenwart durch die Erkundung möglicher Zukünfte erweitern. Beide können Gestaltungsräume eröffnen, ohne deren Gestalt vorwegzunehmen.

6. Lernen, Reflexion und Ich-Entwicklung

Die Entwicklung von Transformation Agility erschöpft sich nicht im Erlernen zusätzlicher Methoden. Auch die Art, wie Menschen Erfahrungen deuten, sich selbst verstehen und mit Widersprüchen umgehen, kann sich verändern.

Loevingers Theorie der Ich-Entwicklung und die Weiterführungen von Cook-Greuter bieten hierfür eine entwicklungspsychologische Perspektive (Loevinger, 1976; Cook-Greuter, 1999). Binder untersucht Zusammenhänge von Ich-Entwicklung und professioneller Beratungskompetenz (Binder, 2016). Diese Arbeiten dürfen nicht so gelesen werden, als ließe sich aus einer einzelnen Handlung zuverlässig eine Ich-Entwicklungsstufe diagnostizieren.

Für bewusste Selbstentwicklung ist Reflektiertheit wesentlich: Menschen können über ihr Denken und Handeln nachdenken und beides zum Gegenstand eigener Gestaltung machen. Dabei ist Reflexion nicht gleichbedeutend mit struktureller Ich-Entwicklung. Sie kann bisherige Annahmen bestätigen oder infrage stellen. Entwicklung kann auch ohne bewusste Steuerung stattfinden.

Coaching und Feedback ergänzen Selbstreflexion, indem andere Menschen Wirkungen und blinde Flecken sichtbar machen können. Auch Feedback ist eine Perspektive, keine objektive Letztwahrheit. Unsicherheit und Disruption können Entwicklungsanlässe sein, führen aber nicht automatisch zu differenzierteren Formen der Bedeutungsbildung.

7. Kollektive Gestaltungsfähigkeit entsteht im sozialen Geschehen

Organisationen reproduzieren ihre Ordnung unter anderem durch Kommunikation und Entscheidungen. Luhmanns Organisationstheorie untersucht die Bedeutung von Entscheidungen und Entscheidungsprämissen für die Reproduktion organisationaler Strukturen (Luhmann, 2000).

Raelins Leadership-as-Practice verschiebt den Fokus von Eigenschaften einzelner Führungspersonen auf Führung, die in gemeinsamen Praktiken und Koordination entsteht (Raelin, 2016). Dies eröffnet den Blick auf informelle Führung und tatsächliche Einflussverhältnisse, die vom Organigramm abweichen können.

Kollektive Gestaltungsfähigkeit ist nicht die Summe individueller Kompetenzen. Sie entsteht in Beziehungen, Kommunikation, Entscheidungen, Regeln und Praktiken. Informelle Führung kann gemeinsames Handeln ermöglichen, aber ebenso destruktive Muster stabilisieren. Eine Gruppe kann darin hochwirksam werden, eine bestehende Ordnung gegen Veränderungen abzuschirmen. Kollektive Wirksamkeit ist deshalb nicht automatisch konstruktive Gestaltungsfähigkeit.

Die praktische Arbeit mit Soziogrammen kann solche Muster sichtbar und besprechbar machen. Aus der Sichtbarmachung allein folgt jedoch keine garantierte Veränderung. Die Deutung konkreter Interventionen bleibt kontextgebunden.

8. Formale Macht, informelle Führung und organisationale Gestaltungsräume

Formale Hierarchien verteilen Entscheidungsbefugnisse und Verantwortlichkeiten. Zugleich beeinflussen sie, welche Fragen als legitim gelten und welche Bedingungen Menschen als veränderbar wahrnehmen. Informelle Beziehungen können erheblichen Einfluss ausüben, ohne formale Befugnisse aufzuheben.

Ein wichtiger Unterschied besteht zwischen selbst entscheiden dürfen und eine Entscheidung begründet zur Diskussion stellen oder beeinflussen können. Transformation Agility erfordert deshalb, die eigenen Gestaltungsmöglichkeiten weder vorschnell zu unterschätzen noch zu überschätzen.

Eine organisationspraktische Hypothese aus unserer Arbeit lautet: In stark top-down geprägten Organisationen kann das Hinterfragen der organisationalen Steuerungslogik hierarchisch konzentriert bleiben, während nachgeordnete Führungskräfte sehr kompetent innerhalb dieser Logik handeln. Ob dies zutrifft, muss in der jeweiligen Organisation geprüft werden; aus einer Assessment-Beobachtung allein folgt weder eine allgemeine Regel noch eine individuelle Entwicklungsdiagnose.

9. Wechselwirkung individueller und organisationaler Entwicklung

Individuelle und kollektive Entwicklung beeinflussen einander, sind aber nicht identisch. Menschen können neue Perspektiven entwickeln, ohne dass diese in ihrer Organisation wirksam werden. Umgekehrt können neue soziale Praktiken Erfahrungen ermöglichen, die persönliche Entwicklung anregen.

Psychologische Sicherheit kann dabei bedeutsam sein. Edmondson (1999) zeigte in einer Untersuchung von Arbeitsteams einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernverhalten. Dies belegt nicht die hier entwickelte Gesamttheorie, stützt aber die Relevanz sozialer Bedingungen für Lernen und das Äußern von Beobachtungen.

Partizipation ist nicht bloß eine Vorbedingung späterer Gestaltung; sie kann selbst bereits Gestaltung sein. Im gemeinsamen Austausch verändern sich Beziehungen, Verständnisse und Handlungsmöglichkeiten. Dabei sind tatsächliche Einflussmöglichkeiten von bloßer Anhörung zu unterscheiden.

10. Drei praktische Perspektiven auf Transformation Agility

Für die praktische Entwicklung und Beobachtung unterscheiden wir drei miteinander verbundene Perspektiven. Sie sind aus der konzeptionellen und anwendungsbezogenen Arbeit entstanden und stellen kein empirisch validiertes universelles Stufen- oder Kompetenzmodell dar.

Learning & Adapting

Neue Informationen und Erfahrungen aufnehmen, Annahmen prüfen und das Handeln unter veränderten Bedingungen anpassen. Lernen dient der Erweiterung wirksamer Wahrnehmungs-, Entscheidungs- und Handlungsmöglichkeiten. Anschluss: organisationales Lernen und die Unterscheidung zwischen dem Korrigieren von Handlungen und dem Hinterfragen zugrunde liegender Annahmen (Argyris, 1977).

Agile Shaping

Bestehende Strukturen und Entscheidungslogiken als potenziell veränderbar erkennen, verantwortliche Gestaltungsinitiative übernehmen und zugleich offen für neue Erkenntnisse bleiben. Die besondere Qualität liegt darin, sich festlegen zu können, ohne starr zu werden.

Enabling Collective Agency

Bedingungen schaffen und weiterentwickeln, unter denen Menschen gemeinsam wirksam werden können: reale Beteiligung, Umgang mit Perspektivunterschieden, Wahrnehmung informeller Strukturen und gemeinsame Reflexion bestehender Praktiken. Anschluss: Leadership-as-Practice (Raelin, 2016) und soziale Bedingungen des Teamlernens (Edmondson, 1999).

11. Transformation Agility als entwickelbare Fähigkeit

Transformation Agility lässt sich mit einem Muskel vergleichen. Trainiert wird nicht permanente Transformation, sondern die Fähigkeit, bisherige Annahmen zu hinterfragen, Alternativen zu erkunden, verantwortlich zu entscheiden und neue Formen des Handelns zu entwickeln. Dazu gehört ausdrücklich auch, wirksame Strukturen bewusst zu erhalten.

Die Entwicklung umfasst individuelle Reflexion, Coaching und Feedback ebenso wie die Gestaltung sozialer Praktiken und organisationaler Entscheidungsbedingungen. Ob eine konkrete Intervention diese Fähigkeit tatsächlich verbessert, muss im jeweiligen Kontext untersucht werden. Das Bild des Muskels ist eine didaktische Metapher, kein biologischer oder empirischer Beleg.

12. Vorläufige Standortbestimmung

Transformation Agility beschreibt eine besondere Qualität von Gestaltungsfähigkeit in einer Welt ungewisser Zukünfte. Sie verbindet die Fähigkeit, unter veränderten Bedingungen handlungsfähig zu bleiben, mit der Möglichkeit, auch die Grundlagen des eigenen Handelns bewusst infrage zu stellen und weiterzuentwickeln.

Sie ist individuell und sozial zugleich: Menschen entwickeln ihre Wahrnehmungs- und Deutungsmöglichkeiten; soziale Systeme verändern sich in Kommunikation, Entscheidungen und gemeinsamen Praktiken. Beide Entwicklungen können sich beeinflussen, verlaufen aber nicht notwendig parallel.

Unsere Arbeitsdefinition lautet:

Transformation Agility ist die entwickelbare individuelle und kollektive Fähigkeit, die eigene Handlungslogik als veränderbar zu erkennen, sich verantwortungsvoll an ihrer möglichen Veränderung zu beteiligen und während der Entstehung neuer Wirklichkeit gestaltungsfähig zu bleiben.

Diese Definition ist eine konzeptionelle Standortbestimmung und keine abschließende Festlegung. Offen bleiben insbesondere die empirische Untersuchung der drei praktischen Perspektiven, die Wechselwirkungen zwischen Ich-Entwicklung und kollektiver Gestaltungsfähigkeit sowie kontextspezifische Kriterien zur Beobachtung tatsächlich transformativer Veränderungen.

Eine Denkschule, die Gestaltung unter Ungewissheit untersucht, muss auch ihre eigenen Annahmen weiterentwickeln können.

Theoretischer Bezugsrahmen: Einordnung und Grenzen

Bezug	Was die Quelle für diesen Artikel erschließt	Was nicht als Aussage der Quelle ausgegeben wird
Teece, Pisano & Shuen (1997)	Rekonfiguration von Kompetenzen und Ressourcen in dynamischen Umwelten	Unsere Abgrenzung von Organizational Agility und Transformation Agility
Luhmann (2000)	Organisationen, Entscheidungen und Entscheidungsprämissen	Ein normatives Programm zur Förderung von Transformation Agility
Raelin (2016)	Führung als soziale Praxis statt nur als Eigenschaft einzelner Personen	Dass jede informelle Führungsstruktur konstruktiv sei
Miller (2018)	Futures Literacy und die Nutzung möglicher Zukünfte zur Veränderung gegenwärtiger Wahrnehmung	Unser spezifischer Resonanzbegriff und die Übungsabfolge „Resonanz vor Zukunftsbildern“
Loevinger (1976), Cook-Greuter (1999), Binder (2016)	Ich-Entwicklung und Entwicklung von Bedeutungsbildung; Zusammenhang mit professioneller Praxis	Eine Diagnose der Ich-Entwicklung anhand einzelner Assessment-Beobachtungen
Argyris (1977)	Unterscheidung von Lernprozessen innerhalb und hinsichtlich bestehender Annahmen	Die Gleichsetzung von Double-Loop Learning und Transformation
Weick (1995)	Sinnbildung in mehrdeutigen organisationalen Situationen	Ein Beleg dafür, dass jede Intervention eine gewünschte Wirkung verursacht
Edmondson (1999)	Zusammenhang psychologischer Sicherheit und Teamlernverhalten	Ein empirischer Nachweis für das gesamte Konzept Enabling Collective Agency

Methodische Einordnung: Der Text ist eine theorieinformierte Konzeptentwicklung. Die Verbindungen zwischen den genannten Ansätzen und die drei praktischen Capabilities sind Synthesen der Schule der Gestaltungsfähigkeit. Sie werden nicht als empirisch bestätigte Kausalbeziehungen ausgegeben. Beispiele aus Beratungs- und Assessmentpraxis sind explorative Beobachtungen und ersetzen keine systematische Untersuchung.

Literaturverzeichnis

• Argyris, C. (1977). Double loop learning in organizations. Harvard Business Review, 55(5), 115–125. https://hbr.org/1977/09/double-loop-learning-in-organizations

• Binder, T. (2016). Ich-Entwicklung für effektives Beraten. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. https://doi.org/10.13109/9783666403781 (Bibliografische Angaben zusätzlich im Verlagsauszug: https://www.vandenhoeck-ruprecht-verlage.com/downloads/productPreviewFiles/LP_978-3-525-40378-5.pdf)

• Cook-Greuter, S. R. (1999). Postautonomous ego development: A study of its nature and measurement [Dissertation, Harvard University]. Publikationsverzeichnis: https://www.cook-greuter.com/publications

• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

• Loevinger, J. (1976). Ego development: Conceptions and theories. San Francisco: Jossey-Bass. https://openlibrary.org/books/OL5214698M/Ego_development

• Luhmann, N. (2000). Organisation und Entscheidung. Opladen: Westdeutscher Verlag. https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-322-97093-0

• Miller, R. (Hrsg.). (2018). Transforming the future: Anticipation in the 21st century. UNESCO / Routledge. https://digitallibrary.un.org/record/1494609

• Raelin, J. A. (Hrsg.). (2016). Leadership-as-practice: Theory and application. New York: Routledge. https://www.routledge.com/Leadership-as-Practice-Theory-and-Application/Raelin/p/book/9781138924864

• Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7%3C509::AID-SMJ882%3E3.0.CO;2-Z

• Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage. https://us2.sagepub.com/en-us/nam/sensemaking-in-organizations/book4988